Onderzoek laat zien dat schoolleiderschap een significant effect heeft op de schoolorganisatie (vooral op kenmerken zoals onderzoekende cultuur, collectieve efficacy (1) van docenten en disciplinair klimaat). Die op hun beurt hebben weer een positieve invloed op de kwaliteit van onderwijzen en leren (Grissom et al., 2021; Leithwood et al., 2020). Het effect van leidersschap op de leeropbrengsten van leerlingen is daarmee indirect, maar wel essentieel voor de kans van slagen van onderwijsverbetering (2) (Bush, 2020; Leithwood et al., 2020).
Onderzoek onder 22.000 schoolleiders in de Verenigde Staten toont bijvoorbeeld aan hoezeer schoolleiderschap ertoe doet. Het vervangen van een ‘ondergemiddelde’ schoolleider (d.w.z. functionerend in het laagste kwartiel) door een ‘bovengemiddelde’ (d.w.z. functionerend in het hoogste kwartiel) leidde tot 2,9 maanden leerwinst in wiskunde en 2,7 maanden leerwinst in leesvaardigheid. Het had bovendien meer effect dan twee derde van alle onderwijskundige interventies op het gebied van wiskunde en de helft van alle interventies op het gebied van leesvaardigheid. Hiermee is het effect van een effectieve schoolleider nagenoeg even groot als dat van een effectieve docent (Grissom et al., 2021).
In het lectoraat interpreteren we de term ‘onderwijskundig leiderschap’ in de bredere betekenis: het afstemmen en coördineren van taken, activiteiten, middelen, processen en structuren, zodat die - elkaar versterkend – bijdragen aan goed onderwijs (Verbiest, 2010). Hierna noem ik dat ‘lerend leiderschap’. Dit omvat (Kools, 2020):
zorgen dat de acties van de organisatie consistent zijn met haar visie, doelen en waarden,
modelleren van lerend en gespreid leiderschap en andere leiders, inclusief studenten, helpen groeien,
proactieve en creatieve change agents zijn,
zorgen voor een ‘ritme’ van leren, verandering en innovatie in de school,
de cultuur, structuren en omstandigheden ontwikkelen die de professionele dialoog, samenwerking en kennisuitwisseling faciliteren,
bevorderen en deel nemen aan intensieve samenwerkingen met andere scholen, ouders, de (lokale) gemeenschap, instellingen voor vervolgonderwijs en andere partners,
zorgen voor een integrale aanpak om in te spelen op de leer- en andere behoeften van leerlingen.
Rolopvatting en verantwoordelijkheid van deze lerende leider zijn breder dan bij de hiërarchisch leidinggevende alleen. Het is een way of being die – idealiter –alle leden van de schoolgemeenschap praktiseren, met de schoolleider als lead learner (Kools, 2020). Lerend leiderschap leunt daarmee sterk op twee breder bekende concepten: 1) gespreid leiderschap en 2) teacher leadership.
Gespreid leiderschap
Bij gespreid leiderschap kunnen taken, middelen en verantwoordelijkheden aan medewerkers worden toegekend door de formeel leidinggevende (structuur benadering) (Snoek et al., 2019), maar kan ook iedereen leiderschap uitoefenen op basis van expertise en affiniteit (agency-benadering, Supovitz et al., 2019). Medewerkers kunnen ook zelf initiatieven nemen om leiderschap te verwerven (Mentink, 2023).
Binnen het lectoraat volgen wij deze definitie: Gespreid leiderschap is een dynamisch proces waarbij leraren tijdelijk individueel en collectief leiderschap verwerven en toekennen. Zo beïnvloeden ze hun collega’s, de organisatie en de omgeving. De schoolleider bevordert de handelingsruimte en het informeel, individueel en collectief leiderschap van leraren. (Mentink, 2023, p. 20)
Initiatieven voor onderwijsverbetering worden zo laag mogelijk in de organisatie belegd, wat het eigenaarschap bij leraren bevordert en teamleren versterkt (Leithwood et al., 2020). Er is steeds meer onderzoek dat de positieve relatie tussen gespreid leiderschap, het verandervermogen van leraren en de leeropbrengsten van leerlingen onderschrijft (Amels-de Groot, 2021; Leithwood et al., 2020).
Gespreid leiderschap betekent overigens niet dat de schoolleider gemarginaliseerd wordt. Hij of zij empowert medewerkers en faciliteert en stimuleert een lerende cultuur, maar heeft ook een legitieme behoefte aan een zekere mate van autoriteit, bijvoorbeeld in verantwoordingsmechanismen. De balans tussen toezicht en leiderschap lijkt een uitdaging (Kools, 2020).
Teacher leadership
Wanneer docenten volgens gespreid principe de leiding nemen, wordt dit teacher leadership (3) genoemd, het proces waarbij leraren op basis van expertise en affiniteit invloed uitoefenen op actoren binnen en buiten de school. Deze invloed overstijgt het eigen klaslokaal en heeft als doel om bij te dragen aan de ontwikkeling van leerlingen. (Snoek et al., 2019, p. 50) Het vereist wel een nieuwe identiteit en vaardigheden van docenten (Snoek, 2017), bijvoorbeeld dat ze collega’s op een ontwikkelingsgerichte manier kunnen begeleiden (Snoek et al., 2019).
Een recente meta-analyse toont een bescheiden, positieve relatie tussen teacher leadership en de leeropbrengsten van leerlingen, gemeten via wiskunde- en taaltoetsen (Shen et al., 2020). Vanuit het perspectief van onderwijsvernieuwing bezien is teacher leadership sowieso van groot belang. Een vernieuwingspoging heeft namelijk alleen kans wanneer leraren er betekenis en urgentie aan geven (März, 2012).
Een pleidooi voor leiderschap van leraren is ook een stellingname in de discussie over hoe je onderwijs moet aansturen: niet van bovenaf via uitkomststandaarden, hiërarchie, centrale controle en verticaal toezicht, maar van onderop via professionele standaarden, betrokkenheid, zeggenschap en collegiaal en horizontaal toezicht. (Citaat uit: Snoek (2020, p. 105).
Samen leiderschap stimuleren en faciliteren
Bron: Kools (2020)
|
Scherp sturen
Schoolleiders spelen een cruciale rol in het creëren van voorwaarden voor gespreid leiderschap en teacher leadership. Ze moeten voortdurend inschatten wanneer ze leiderschap overlaten aan collega’s en wanneer ze zelf (mee)sturen (Ros, 2022). Ze spelen een essentiële rol in het aanmoedigen, erkennen en ondersteunen van teacher leadership en in het ontwikkelen en borgen van een lerende cultuur.
Leerlingen behalen betere resultaten en leren beter in scholen waar goed samengewerkt wordt en waar een lerende cultuur zichtbaar is (Marzano, 2003; Mourshed et al., 2010). Met leren bedoel ik het proces waarin we de wereld om ons heen en onszelf betekenis toekennen. (Bolhuis, 2016, p. 15)
Wanneer voldoende individuen kennis met elkaar delen, is er sprake van een lerende organisatie (Verbiest 2002). Een lerende cultuur betekent dat leren en ontwikkelen binnen een organisatie vanzelfsprekend zijn voor iedereen en ingebed in de dagelijkse activiteiten. Uiteindelijk kan door het combineren van het leren van het individu en het delen van (getoetste) kennis binnen de organisatie een hogere arbeidsproductiviteit gerealiseerd worden (De Kruijf et al., 2022).
Vind het wiel niet opnieuw uit
Een lerend leider weet niet alleen gebruik te maken van zijn tacit knowledge en intuïtie maar is ook in staat om de goede hulpvraag te stellen en kennisbronnen te benutten. Er zijn veel factoren die invloed hebben op de leeropbrengsten van leerlingen. Onderschat niet op hoeveel van die factoren leiderschap invloed heeft. Wees je hier als lerend leider – en dus ook als teacher leader – van bewust en probeer zo goed mogelijk op die veelheid van factoren te handelen. Betrek je collega’s binnen de school en je netwerk buiten de school bij je hulpvraag (lees deel 8 van deze serie) en maak gebruik van de externe kennisbronnen die tot je beschikking staan. Er zijn al heel veel wielen die je niet opnieuw hoeft uit te vinden. Gelukkig zijn er steeds meer kennisbronnen die zowel toegankelijk, begrijpelijk als toepasbaar zijn, zoals Onderwijskennis.nl en de Kennisrotonde. Zet al deze bronnen in om – samen met je collega’s, de leerlingen en alle partners in de omgeving – van je school een duurzaam en integraal lerende school te maken.
Lerende leiders (4) zorgen ervoor dat de acties van de organisatie consistent zijn met haar visie, doelen en waarden.
Lerende leiders laten in hun eigen gedrag lerend leiderschap zien, delen hun leiderschap met anderen en helpen andere leiders te groeien, ook leerlingen.
Lerende leiders zijn proactieve en creatieve veranderaars.
Lerende leiders zorgen voor een ‘ritme’ van leren, veranderen en innoveren in de school.
Lerende leiders ontwikkelen de cultuur, structuren en voorwaarden die professionele dialoog, samenwerking en kennisuitwisseling mogelijk maken.
Lerende leiders bevorderen en nemen deel aan intensieve samenwerkingen met andere scholen, ouders, de gemeenschap, instellingen voor hoger onderwijs en andere partners.
Lerende leiders zorgen voor een integrale aanpak voor het inspelen op de leer- en andere behoeften van leerlingen.
Bron: Kools (2020)
Internationaliseren = leren van elkaarAstrid Twilt is docent Spaans en internationaliseringscoördinator op het Comenius Lyceum (havo, vwo en tweetalig havo en vwo, met 1200 leerlingen en 100 medewerkers) in Capelle aan den IJssel. Zij biedt collega’s graag de kans om buiten het lokaal met hun vak bezig te zijn en nieuwe dingen te leren. ‘Ik breng bijvoorbeeld uitwisselingsbezoeken onder de aandacht bij collega’s. En informeer hen wat er van hen verwacht wordt tijdens, voorafgaand aan en na afloop van een project. Internationalisering is een pijler van onze school en stimuleert het blijven leren van collega’s. Ze doen nieuwe ervaringen op en worden uit hun comfortzone gehaald. We hebben ook een toolkit internationalisering: een enorm bestand met kennis, ervaring en good practices waaruit je vrij mag putten. Wij sturen daar ook onze beste lessen voor in.’ Collega’s kunnen ook naar het buitenland voor job shadowing. Twilt: ‘Ze bestuderen dan de pedagogisch-didactische aanpak op een school en gaan na welke mogelijkheden die biedt voor hun eigen manier van lesgeven. Het is ook mogelijk om cursussen te volgen. Zo heeft een collega Frans met een gedeeltelijke financiële ondersteuning afgelopen zomer een onderdompelingscursus in de Franse taal en cultuur gevolgd in Frankrijk.’ Astrid is voorzitter van de sectie Spaans. Ook daarin toont ze leiderschap: ‘Ik geef leiding aan het bemensen van de lessen en ik zorg ervoor dat die goed gegeven worden. Ook stimuleer ik dat we als kleine sectie nieuwe ontwikkelingen signaleren en die onderling delen. Mijn leiderschap houdt verder in dat ik collega’s attendeer op nascholingsdagen van vakverenigingen en instituten voor Spaanse taal en cultuur in Nederland. Het opslaan en bewaren van alle opgedane kennis en ervaringen is een aandachtspunt. Je moet veel vastleggen in verband met Europese subsidies. Wat we online bewaren, kunnen we ook makkelijk delen. Maar er zijn zoveel kanalen en platforms dat het zaak is om overzicht te houden. |
Annemarie Neeleman is lector Onderwijskundig leiderschap in lerende onderwijsorganisaties bij Kenniscentrum Talentontwikkeling van Hogeschool Rotterdam. Dit artikel is een bewerking van de lectorale rede die zij uitsprak op 16 mei 2024.
(1) Efficacy betreft het geloof in eigen kunnen
(2) Dit betreft het effect van schoolleiderschap. Over het effect van schoolbesturen op de kwaliteit of effectiviteit van onderwijs is weinig bekend (Stevenson et al., 2021).
(3) Het Nederlandse equivalent ‘leiderschap van leraren’ is minder gangbaar in het Nederlandse onderwijsdiscours dan de Engelse term. Indien gewenst, kan teacher leadership echter overal gelezen worden als leiderschap van leraren.
(4) Met de schoolleider als lead learner (Kools, 2020).
Bekijk hier alle bronnen bij de lectorale rede van Neeleman.
Lees ook de andere delen in deze serie:
De lerende school: leiderschap (1)
De lerende school: de theorie (2)
Deel 4 verschijnt volgende week, 10 september.
1 De lerende school: leiderschap (1)
2 De lerende school: de theorie (2)
3 Wat drijft de schoolleider?
4 Leestips van Annemarie Neeleman
5 De lerende school: docenten leren van/met elkaar (4)
6 De lerende school: kennisgedreven werken, evidencebased of evidence-informed?(5)
7 De lerende school: het ideaal (6)
8 De lerende school: de omgeving (7)
En blijf op de hoogte van onderwijsnieuws en de nieuwste wetenschappelijke ontwikkelingen!
Inschrijven
