Een lerende organisatie ontwikkelen is niet eenvoudig. Het vereist, in de woorden van Harris en Jones (2018), een flinke cultuurverschuiving, een mentaliteitsverandering en een schoolbrede inzet op zelfreflectie en evaluatie. Wanneer een school de ambitie uitspreekt om zich tot een lerende organisatie te ontwikkelen, moet ze eigenlijk eerst bepalen wat het precies betekent om een lerende school te worden en hoe daar te komen.
De bestaande ‘conceptuele vaagheid’ rond lerende organisaties kan, zoals Örtenblad (2002) terecht opmerkt, ook in het voordeel zijn van leidinggevenden. Ambigue taalgebruik kan leidinggevenden helpen om verschillende groepen – met soms tegengestelde belangen – tevreden te stellen. Ook kan het een goede basis zijn om creativiteit bij mensen op te wekken (Astley & Zammuto, 1992). Maar uiteindelijk zijn vage ideeën lastig te implementeren en nog lastiger te meten. Daarom wil dit lectoraat praktische handvatten ontwikkelen met een focus op lerend leiderschap als cruciale dimensie van de lerende school.
Uit het proefschrift van Kools weten we wel wat belangrijk is voor teamleren en betere samenwerking van alle medewerkers. Vertrouwen en wederzijds respect zijn kernwaarden. Pas dan voelen medewerkers zich bij elkaar op hun gemak voor overleg en advies. Ze moeten leren om als team samen te werken. Als dat lukt – fysiek of via ICT – verbeteren de leerervaringen en -resultaten van leerlingen en/of medewerkers. Het is dan wel van belang dat medewerkers gezamenlijk reflecteren op de vraag hoe ze hun eigen leren krachtiger kunnen maken. En dat de school tijd en andere middelen voor samenwerking en teamleren beschikbaar stelt. Bron: Kools (2020)
Op Accent Capelle (school voor praktijkonderwijs in Capelle aan den IJssel, met circa 250 leerlingen en 30 medewerkers) hebben ze daar al wat ervaring mee. Jan Middel, vakdocent techniek en mentor vertelt: ‘Met project “Accent 2.0” proberen we om de school meer met elkaar te dragen, verder te ontwikkelen en samen te runnen qua onderwijsontwikkeling en cultuur. We hebben drie ontwikkelgroepen: gepersonaliseerd leren, levensecht leren en zelfsturing en zelfregie. Als kartrekker van gepersonaliseerd leren heb ik de mooie taak om collega’s aan te zetten tot leren. Ik bereid vergaderingen goed voor en leid ze. Ik ontwikkelde bijvoorbeeld een format voor vergaderingen dat ook door andere teams is overgenomen. Ik bedenk werkvormen om de betrokkenheid te vergroten. Tijdens de halfjaarlijkse ontwikkelweken inventariseer ik hoe iedereen ervoor staat en waar groepsleden tegenaan gelopen zijn.’
Bij mijn leiderschap hoort dat ik ook het proces in de gaten houd. Na een ontwikkelweek moeten we de resultaten aan elkaar presenteren. Daarvoor heb ik een format bedacht dat ik klaarzet; de invulling doen we daarna met elkaar. Iedereen neemt daar zijn verantwoordelijkheid in. Dat is supertof om te zien. Ik leer ook van deze rol. In kartrekkersoverleggen met een externe adviseur bespreken we bijvoorbeeld of we zelf de kar niet te hard trekken, waardoor anderen achterover gaan leunen.’
Docenten op het Accent Capelle zijn bezig met teamleren, vertelt Middel. ‘We zitten in een traject om coaching schoolbreed aan te bieden op een hoger niveau. We willen werken met één competentielijst voor de sociale en de arbeidsvaardigheden. Daar worden vervolgens identieke coachingskaarten voor de leerlingen en assessmentposters voor in de klas van afgeleid. We gaan dus dezelfde taal spreken met leerlingen en met elkaar. Het doel is dat leerlingen beter leren, maar je groeit zelf net zo goed. Er is een cultuur van “van elkaar willen leren”. Collega’s zoeken elkaar op als het nodig is. Daarnaast zijn we dit schooljaar gestart met nieuwe functioneringsgesprekken. Onderdeel is het beoordelen van lessen van collega’s met de Digitale Observatie Tool (DOT) en omgekeerd: dat collega’s feedback geven op jouw lessen.’
De ontwikkelgroepen werken met de PDCA-cyclus (1), zegt Middel. Met een collega-kartrekker heeft hij veel tijd besteed aan de taal die collega’s met elkaar gebruiken. ‘Hoe duidelijker je alles verwoordt, hoe beter je het kunt gebruiken voor leren en ontwikkelen. We slaan de evaluatie-documenten op in de Teams-omgeving van onze ontwikkelgroep. De cyclus werkt als een soort agenda voor ons: hij komt regelmatig terug en dan bekijken we welke doelen er behaald zijn en welke niet. De PDCA-cyclus is een levende routine.’
Annemarie Neeleman is lector Onderwijskundig leiderschap in lerende onderwijsorganisaties bij Kenniscentrum Talentontwikkeling van Hogeschool Rotterdam. Dit artikel is een bewerking van de lectorale rede die zij uitsprak op 16 mei 2024.
(1) PDCA staat voor Plan-Do-Check-Act. Toevoeging door de auteur
Bekijk hier alle bronnen bij de lectorale rede van Neeleman.
1 De lerende school: leiderschap (1)
2 De lerende school: de theorie (2)
3 De lerende school: schoolleider cum suis (3)
4 Wat drijft de schoolleider?
5 Leestips van Annemarie Neeleman
En blijf op de hoogte van onderwijsnieuws en de nieuwste wetenschappelijke ontwikkelingen!
Inschrijven
