De eerste stap naar een lerende organisatie zit in het veranderen van leiderschapsrollen. Leiders moeten hun medewerkers een veilige ruimte bieden waarin zij nieuw gedrag kunnen aannemen en de status quo durven uit te dagen. De ideale situatie is er een waarin leiders het leren zelf modelleren’ (Watkins & O'Neil, 2013).
Onderzoek van Watkins en O’Neil toont aan dat leiderschap een cruciale voorwaarde is om van een ‘gewone’ organisatie naar een lerende organisatie te komen. Er is iemand nodig met een visie, overtuigd van het feit dat leren een verschil kan maken. Maar die persoon kan het niet alleen. Hij of zij heeft een sidekick nodig – iemand met verstand van veranderingsprocessen –om die visie tot leven te brengen, door mensen en systemen in een veilige omgeving in beweging te krijgen.
Je hoeft niet per se vooraf een duidelijke diagnose van de stand van zaken te hebben of een routekaart van waar je naartoe wilt, volgens Watkins en O’Neill. In de organisaties die zij onderzochten werd de route onderweg bepaald. Leiders bleken wel in staat hun fouten toe te geven en veranderingen bij te sturen, in overleg met hun medewerkers. Ze luisterden, ze praatten en ze hielden vol. Ze zagen een toekomst voor zich die ze amper konden beschrijven. Ze werkten echter creatief en gezamenlijk om die toekomst uit het ‘stugge marmer’ van de organisatie te halen. Bovenal beseften ze dat het worden van een lerende organisatie zit in hoe zij omgaan met hun mensen (Watkins & O'Neil, 2013).
Kan dat ook in het onderwijs?
De maatschappelijke opdracht van het onderwijs wordt steeds complexer. Het onderwijs moet sneller dan ooit leren omgaan met veranderende omstandigheden en toenemende druk (Desjardins, 2015; Rotmans, 2014). Onderwijsprofessionals moeten dit doen in een onderwijssysteem dat onvoldoende aansluit bij de steeds hogere eisen die de samenleving stelt (WRR, 2013). Gelukkig kunnen Nederlandse scholen en schoolbesturen veel keuzes over het wat en hoe zelf maken, en dus hun eigen onderwijskundige opdracht vormgeven (Neeleman, 2019a). Maar hoe blijf je wendbaar en flexibel, én trouw aan je eigen onderwijskundige visie? Hoe speel je in op veranderende leerlingkenmerken en -behoeften, zonder collega’s te overvragen? En hoe garandeer je hierbij dat je onderwijs kwalitatief op peil blijft of verbetert? Dit zijn dilemma’s waar veel onderwijsprofessionals mee worstelen.
Vaak worden scholen gebombardeerd met overweldigende en onsamenhangende innovaties. Maar uit onderzoek blijkt dat de meest effectieve scholen niet degenen zijn die de meeste innovaties op zich nemen, maar juist de scholen die selectief innoveren, in lijn met hun eigen strategisch beleid (Reynolds & Neeleman).
Het concept van de school als lerende organisatie(1) kan onderwijsprofessionals helpen bij het beter omgaan met veranderende maatschappelijke opdrachten en contexten. Onderzoek suggereert zelfs dat het noodzakelijk is dat een school zich transformeert tot een lerende organisatie om dat te kunnen (Kools, 2020). Dit bleek ook tijdens de COVID-19-pandemie: ‘Scholen die (meer) een lerende organisatie zijn, bleken duidelijk in het voordeel’ (Ros, 2022, p. 4). De effectiviteit van hun medewerkers- en leerlingen blijkt ook hoger (Erdem et al., 2014; Klassen & Chiu, 2010; Kools, 2020; Razali et al., 2013) en het helpt hen een aantrekkelijk werkgever te zijn.
Toch is er weinig bekend over wat een school precies moet doen als ze een lerende organisatie wil zijn. Het thema is mede daarom onderdeel van de Kennisagenda voor het onderwijs van het Nationaal Regieorgaan Onderwijsonderzoek (NRO, 2022).
Het ontwikkelen van scholen naar lerende organisaties vraagt om aanvullende kwaliteiten bij docenten (zoals kennis van onderzoek, organisatie- en innovatieprocessen en het coachen van collega’s) en leidinggevenden (zoals het creëren van de voorwaarden voor gespreid leiderschap). In een lerende school(2) werkt iedereen aan een hoge onderwijskwaliteit, zorgen alle medewerkers dagelijks voor de verbetering van onderwijskundige resultaten, worden talenten herkend en krijgen ze de ruimte. Het vraagt om een heldere onderwijskundige visie en om leiderschap om die ook kennisgedreven uit te voeren.
Onderzoek toont aan dat duurzame onderwijsontwikkeling uitsluitend kans van slagen heeft wanneer de schoolleiding overtuigd is van de relevantie ervan en bereid is er veel aandacht aan te besteden (Van den Boom-Muilenburg et al., 2021). In deze serie artikelen zal ik aantonen hoe onderwijskundig leiderschap kan bijdragen aan de realisatie van integraal, duurzaam en kennisgedreven lerende onderwijsorganisaties.
De school als lerende organisatie heeft zeven dimensies: 1) ze ontwikkelt en deelt een visie gericht op het leren van alle leerlingen, 2) ze stimuleert en faciliteert medewerkers continue te leren 3) bevordert teamleren en samenwerking tussen alle medewerkers, 4) ze heeft een cultuur van onderzoek, innovatie en experiment, 5) bedt systemen in voor het verzamelen en uitwisselen van kennis en leren, 6) leert met en van de externe omgeving en 7) ontwikkelt en leeft lerend leiderschap voor.
Maar alles begint natuurlijk met die visie, gericht op het leren van alle leerlingen. Concreet betekent dat:
Er is een gedeelde en inclusieve visie die tot doel heeft de leerervaringen en resultaten van alle leerlingen te verbeteren.
De visie richt zich op een breed scala aan leerresultaten, omvat heden en toekomst en is inspirerend en motiverend.
Leren en lesgeven zijn gericht op het realiseren van de visie.
De visie is het resultaat van een proces waarbij alle medewerkers betrokken zijn.
Leerlingen, ouders, de externe gemeenschap en andere partners worden uitgenodigd om bij te dragen aan de visie van de school.
Bron: Kools (2020)
Hoe dat er in de praktijk uit kan zien, vertelt Pim Herweijer, leidinggevende op het Melanchthon in Rotterdam-Kralingen (vmbo met tl, kb, bb leerweg Economie & ondernemen, Zorg & welzijn en Dienstverlening & producten. De school telt 415 leerlingen en 61 medewerkers). ‘Wij zijn zelf een voorbeeld. Als schoolleiding leren wij net zo goed; we stellen ons kwetsbaar op. Ieder lid van ons managementteam geeft zelf ook enkele uren les en daarvoor werken we net als de collega’s met een buddy. Verder gaat het in de gesprekkencyclus regelmatig over de ontwikkeling bij collega’s. Bovendien proberen we collega’s die uit eigen beweging willen leren aan te moedigen en te faciliteren. Natuurlijk hebben we daarnaast een professionaliseringsagenda voor het hele team: we polsen waar behoefte aan is en organiseren daar cursussen en trainingen voor.’
Jos Meester is afdelingshoofd onderbouw: ‘Onze collega’s leren inderdaad óók, nog steeds en van elkaar. Middels een laagdrempelig buddysysteem. Elke docent is gekoppeld aan een collega om elkaars lessen te bekijken en daar feedback op te geven. We koppelen docenten aan elkaar op basis van hun leervraag. Drie keer per jaar houden we een buddy-intervisiebijeenkomst waarin we met elkaar “oogsten”. Dan gaan we na wat we gezien hebben in de lessen. Dat wordt bijgehouden in een observatielijst, de Digitale Observatie Tool (DOT).(3) Daarin kunnen we ook als management zien waar teambreed ontwikkelpunten liggen. Vervolgens focussen we daar onze scholing op, bijvoorbeeld op differentiëren in de les’.
Meester traint intern ook alle nieuwe collega’s in het leren interpreteren van testgegevens: ‘We hebben best veel data over onze leerlingen, bijvoorbeeld over leerachterstanden, IQ, eindtoetsscores voor taal en rekenen, en de SAQI-uitslagen (4). Ik leer de collega’s dan bijvoorbeeld wat 0,25 achterstand op begrijpend lezen inhoudt, namelijk: 1,5 jaar achterstand, dus het niveau van halverwege groep 7 in plaats van eind groep 8. Elke twee jaar herhaal ik deze training voor álle collega’s. Naast het inzicht in getallen levert dit de stimulans op om de lesstof voor sommige leerlingen anders aan te bieden, bijvoorbeeld in kleinere stappen of leerlingen iets laten (na)dóen in plaats van nog een keer uitleggen.’
Leerlingen worden op het Melanchthon zelf verantwoordelijk gemaakt voor hun leerproces door middel van start-, middenjaars- en eindejaarsgesprekken. Meester: ‘De leerlingen leiden deze gesprekken in het bijzijn van hun mentor en ouder(s). De missie van onze school is: elke leerling verlaat de school gediplomeerd en is een maatschappijcompetente burger. We willen de leerlingen meer meegeven dan een papiertje. Vanaf klas 1 is burgerschap dan ook verweven in ons onderwijsaanbod.’
Het Melanchthon heeft een leerlingenraad genaamd Hart van Kralingen. Daarin spreken klassenvertegenwoordigers over de visie en beleidskeuzes van de school, zoals het toetsbeleid en de invoering van het praktijkgericht programma (pgp) in de nieuwe leerweg. Ook kunnen ze onderwerpen inbrengen waarover de school volgens hen moet nadenken. Met externe partijen als buurtwerk en adviesbureaus toetst de school regelmatig de voorgenomen uitwerkingen van de schoolvisie.
Annemarie Neeleman is lector Onderwijskundig leiderschap in lerende onderwijsorganisaties bij Kenniscentrum Talentontwikkeling van Hogeschool Rotterdam. Dit artikel is een bewerking van de lectorale rede die zij uitsprak op 16 mei 2024.
(1)De school als lerende organisatie is een school die het vermogen heeft zich routinematig te veranderen en aan te passen aan nieuwe omgevingen en omstandigheden, doordat haar leden, individueel en samen, leren om hun visie te realiseren (Kools, 2020). Dit begrip wordt gedefinieerd in paragraaf 2.2.
(2)Scholen die werken volgens de uitgangspunten van een lerende organisatie worden ‘scholen als lerende organisaties’ genoemd of kortweg ‘lerende scholen’.
(3) Het doel van de DOT is om de kwaliteit van lessen te meten. Dit gebeurt aan de hand van lesobservaties en zelfevaluaties door docenten en door evaluaties van leerlingen. De vragenlijst is gebaseerd op het waarderingskader van de Inspectie van het Onderwijs (eLoo, 2024). Toevoeging van de auteur.
(4)De School Attitude Questionnaire Internet (SAQI) is een vragenlijst die informatie geeft over hoe een leerling de school en het schoolleven ervaart (www.saqi.nl). Toevoeging van de auteur.
Bekijk hier alle bronnen bij de lectorale rede van Neeleman.
1 Leestips van Annemarie Neeleman
2 De lerende school: de theorie (2)
3 De lerende school: schoolleider cum suis (3)
4 De lerende school: docenten leren van/met elkaar (4)
5 Wat drijft de schoolleider?
6 De lerende school: kennisgedreven werken, evidencebased of evidence-informed?(5)
7 De lerende school: het ideaal (6)
8 De lerende school: de omgeving (7)
En blijf op de hoogte van onderwijsnieuws en de nieuwste wetenschappelijke ontwikkelingen!
Inschrijven
