|
DENISE (De Nieuwe Internationale School Esprit) startte in 2014 voor kinderen van 4-18 jaar. Inmiddels telt de school 1050 leerlingen van 80 verschillende nationaliteiten en 135 medewerkers. In het gebouw aan de Piet Mondriaanstraat in Amsterdam Nieuw-West worden 4 onderwijssystemen gecombineerd: po, vo, eerste opvang anderstaligen en een Internationaal Baccalaureaat Diploma Programma (IBDP). Leraren werken volgens een ‘wereldgericht curriculum’ |
Vooruitgang door te weten waar je vandaan komt
Dit is het tiende schooljaar van DENISE (zie kader). Welke patronen in onze schoolcultuur moeten we op basis van de nieuwe inzichten en kennis vooral koesteren en meer waarderen? Welke gaan we doorbreken? Hoe gaan we om met nieuwe (technologische) mogelijkheden? En hoe kan ons onderwijs het verschil blijven maken voor leerlingen?
De kleurrijke achtergronden van onze leerlingen komen terug in onze ‘Growing Up Tree’, een initiatief van onze leerlingenraad als reactie op de Black Lives Matter beweging. Het is een muurschildering van een boom in de aula waarop je als nieuwkomer op onze school, je handafdruk zet. Elk schooljaar maken we daar op twee momenten tijd voor. We drukken ermee uit dat we empathie en vriendelijkheid aanmoedigen. En vooral dat school een veilige plek is waar je ruimte krijgt om jezelf te vormen.
Hoe we dat doen? We creëren flexibele onderwijspaden en bieden een diversiteit aan inhouden waardoor leerlingen kunnen ontdekken wie ze zijn. Wat kunnen ze, wat raakt en motiveert ze, wat durven ze, wat kunnen ze leren van/door een ander? Doel is een diploma te behalen dat past bij hun ambitie en capaciteiten, maar vooral om hun kennis te ontwikkelen, hun plek in de maatschappij te verstevigen en vorm te geven aan hun ontwikkeling.
Curriculumvrijheid is voor DENISE belangrijk om dat voor elkaar te krijgen en om ons als school professioneel te ontwikkelen.
“Vrijheid aan de voorkant is structuur aan de achterkant. ”
Ons curriculumontwerp omvat vijf curricula en diverse subcurricula (zie hierboven). Het lichtgroene blok is onze basisschool van groep 1 tot en met 8. Een leerling stroomt door naar groep 9, onze brugklas, en daarna groep 10 en 11. Zitten blijven kan niet, een leerling gaat altijd door, want perspectief houden is belangrijk. Het donkergroene blok is die 3-jarige heterogene onderbouw.
Eind leerjaar 3, als kinderen circa 15 jaar zijn, beslist het lerarenteam op basis van alle verzamelde data voor welk examenprogramma een leerling startklaar is. Dit is het blauwe blok: een 1-jarig mavo-pta, een 2-jarig havo-pta en een 3-jarig internationaal vwo. Het paarse blok is ons taalprogramma waarin leerlingen die nieuw zijn in Nederland in een jaar Nederlands en Engels leren. Het oranje blok is een prep-programma voor leerlingen die extra tijd nodig hebben om aan het examenprogramma te kunnen starten.
Ons ontwerp met vijf curricula biedt een interessant ontwikkelperspectief voor medewerkers. Zo werkt een aantal basisschoolleraren ook in het vo, en andersom, hebben sommige leraren meerdere lesbevoegdheden en professionaliseren anderen zich in het internationale diploma-programma.
Samen met de conrector geef ik leiding aan vijf afdelingsleiders en aan het team onderwijsondersteunend personeel. De afdelingsleiders po en vo geven elk leiding aan een lerarenteam of team van ondersteuners. Ieder team telt maximaal 24 medewerkers (overigens ook het maximaal aantal leerlingen per klas). Per programma is er een curriculumcoördinator en schoolbreed is er een taal- en een rekencoördinator. Samen met de afdelingsleiders vormen zij de curriculumcommissie, die ervoor zorgt dat vakken met elkaar samenwerken. Ze stemmen ook af met vak- of leergebiedleiders, dit zijn leraren die vakinhoudelijk expert zijn. Daarnaast zijn er nog veel meer inhoudelijke leiderschaps- cq coördinatierollen in de school verdeeld. Deze manier van werken zorgt voor gedeeld leiderschap, meer eigenaarschap en groter vakmanschap.
Terug naar het curriculum. Wat gaat goed? Wat is kwaliteit? Hoe onderhouden we dat?
Soms raakt een school, een team, een collega of een leerling even uit balans. Vaak komt dat door druk van buitenaf: turbulentie thuis, een negatief inspectieoordeel, boze ouders, incidenten, fusie, geld- of personeelstekort. Bij goed balanceren moet een school die druk kunnen absorberen. Maar dat lukt alleen door elkaars ruggensteun te zijn.
Nu is curriculumontwikkeling bij uitstek een proces van vallen en opstaan. Elkaar weer overeind helpen, onderzoeken waardoor we struikelden, daaraan werken en weer doorgaan is dan cruciaal. Mijn tips in deze longread zijn vooral gericht op een goede balans tussen mensen, processen en inhoud. Om die te bereiken zijn vier vragen cruciaal voor een schoolleider:
1. Hoe faseer ik curriculuminnovatie?
2. Hoe blijf ik bij de kern?
3. Hoe bewaak ik samenhang?
4. Hoe zorg ik voor een hitteschild?
Ik start met de laatste vraag: hoe zorg je voor een hitteschild? Of met andere woorden, hoe zorg je ervoor dat je je niet brandt aan curriculumontwikkeling? Denk eens na over de volgende vragen: wie beslist in jouw school over inhoud, tijd, rooster en geld? In hoeverre heb je zelf invloed op jouw curriculum? Stel, er wordt iets uitgeprobeerd op school: vieren jullie dan toch dat er een experiment was, ook als de verwachtingen niet uitkomen? Hoeveel rust is er om je druk te kunnen maken over de inhoud?
Soms is het beter van het curriculum af te blijven. Als je toch aan onderdelen wilt gaan sleutelen, wees dan voorbereid op verhitte gesprekken en instabiliteit. De boel kan instorten, scheuren en beschadigen. Wees daarom alert op kritiek en neem die serieus. Onderzoek wat er achter zit, ga het gesprek aan. Koester de mensen die je steunen, maar stel vooral vragen aan de stille meerderheid: wat vinden de collega’s die niet meteen iets roepen?
Kern van mijn verhaal is een focus op integrale ontwikkeling: curriculum-, team- en organisatieontwikkeling. Ik leerde al in het eerste jaar van de lerarenopleiding dat werken vanuit de hele taak heel verantwoord is: ‘Door een hele taak meer centraal te stellen ben je meer met de kern van het vak bezig.’ Op de afbeelding hieronder zie je dit in beeld gebracht: fasering van curriculuminnovatie, bij de kern blijven, samenhang bewaken en een hitteschild creëren. Hieronder zal ik dit model nader uitleggen.
Het is de kunst om curriculuminnovatie te faseren, niet te snel maar ook niet te langzaam. Er zijn grofweg vier ontwikkelfases:
A. initiëren of oriënteren
B. experimenteren
C. implementeren
D. consolideren: het nieuwe initiatief is normaal geworden.
Zo’n innovatiecyclus kost ongeveer 5 jaar. Iedere fase vraagt ander gedrag en het stellen van andere vragen. Ik zal daar hieronder verder op ingaan.
Maar waarom zou je eigenlijk iets nieuws willen? Waar toets je dat aan? Om op die vraag een antwoord te vinden, moet je terug naar de kern: terug- en vooruitkijken en vervolgens een visie op leren (her)formuleren. Dat betekent samen keuzes maken die pijnlijk kunnen zijn. Soms spelen immers conflicterende belangen. Dan is het de kunst om op basis van alle data afwegingen te maken wat wel en niet in het curriculum terugkomt, wat dat vraagt van het personeel en de inrichting van de school als werkplek (uiteraard allemaal binnen het wettelijke kader).
Een visie op leren heeft een aantal kenmerken:
1. is duidelijk: leerlingen en ouders snappen het,
2. geeft sturing aan gedrag van leraren en leerlingen,
3. is geworteld in (leer)theorieën en praktijkervaringen,
4. biedt ruimte voor eigen invulling en het onverwachte,
5. geeft richting aan de gewenste opbrengsten,
6. is in lijn met de algemene visie van de school,
7. is onderscheidend,
8. en doet een emotioneel appèl (uitnodigend, inspirerend).
Het is niet alleen belangrijk om op schoolniveau een visie op leren te formuleren, maar ook voor een vak of leergebied. Op DENISE doen we dat aan de hand van een jaarlijkse opdracht aan leraren. Zij worden gevraagd samen een zogenoemd curriculumboek te (her)schrijven, hun vak te herijken als het ware. Iedere vakgroep schrijft zo’n visie die voldoet aan de bovenstaande acht kenmerken op een A4-tje. Na feedback van de curriculumcommissie wordt de visie vastgesteld en in het curriculumboek gebundeld. Zeker voor nieuwe collega’s geeft dat houvast.
Een visie is voortdurend in ontwikkeling. Dat geldt ook voor het leren om elkaar aan te spreken op de uitvoering ervan (wat is de bedoeling en wat niet?). Hoe houden we het schoolklimaat optimaal? Wat is professionele communicatie? Hoe borgen we veiligheid en integriteit? Hoe gaan we met elkaar om? Het houden we het gebouw schoon? Wat tolereren we? Wat doen we vooral wel en vooral niet?
Het professioneel aanspreken van elkaar en het afgrenzen van disfunctioneel gedrag hoort bij een professionele schoolcultuur. Als je tijdens de curriculumontwikkeling focus wilt houden op de koers en het gedrag, dien je als schoolleider helder te zijn over de doelen van de school: doelen waar iedereen aan dient bij te dragen. Daarnaast is het belangrijk dat je zorgt voor je eigen welbevinden en bijdraagt aan dat van een ander. Er zijn literatuurstudies en prachtige handboeken waarin staat beschreven hoe je dat kan doen, zoals ‘Handboek professionele schoolcultuur’ van Henk Galenkamp en Jeannette Schut.
De vraag is echter ook waar je de (tijdelijke) antwoorden op deze vragen vastlegt. Een professioneel statuut helpt ons daarbij. In het statuut leggen we bijvoorbeeld jaarlijks vast wat de zeggenschap en ruimte van de leraar is in het curriculum. En welke verantwoording daarbij hoort. Het statuut schept een basis om het curriculum samen verder te ontwikkelen.
De volgende vraag is: hoe bewaak ik de samenhang?
Om de kern (visie op leren) heen staan zijn partjes. Twee gaan over het programma, twee over de processen en twee over het personeel.. Iedere fase vraagt een gelijke uitwerking per partje. Als je je oriënteert, doe je andere dingen dan experimenteren. Pas als de experimenteerfase voor iedere p is afgerond, start de volgende fase. Als het programma al wordt geïmplementeerd zonder dat het personeel en de processen mee zijn gegaan in de ontwikkeling, ontstaat er bijvoorbeeld disbalans in de curriculumontwikkeling. Dat kan leiden tot het vertragen of zelfs mislukken van de innovatie. En dat is jammer en vaak ook kapitaalvernietiging.
Het programma is hét curriculum. We weten het allemaal: Leerdoelen en duidelijke beheersingsniveaus geven richting aan het onderwijs en zorgen ervoor dat leerlingen weten wat er van hen wordt verwacht. Een duidelijk overzicht geeft ze een gevoel van voldoening en succes, en moedigt hen aan om verder te gaan.
Prachtig. Maar… hoe maak je daar een samenhangend curriculum van?
Besef op de eerste plaats wat de internationale kaders voor een curriculum zijn. En wat kan en moet er landelijk? Denk aan kerndoelen en eindtermen. En wat heb je afgesproken in jouw school of opleiding, in jouw vakgroep, programma of met een leerling? Heel handig in de praktijk is het curriculaire spinnenweb van SLO.
Er moet geschreven worden, of liever vakken moeten samen gevuld. Immers, er ligt een visie, de doelen zijn bepaald, het spinnenweb is in kaart gebracht. Nu moet de praktijk ingevuld, de lesstof bepaald. Dat is leuk werk, maar soms wat saai. Leraren dienen gedisciplineerd naar ontwikkelbijeenkomsten te komen om keer op keer, jaar in jaar uit, datzelfde vak te vullen. Het gaat vaak om dezelfde kerndoelen, leeractiviteiten, lesmateriaal en toetsen. En soms komt er vernieuwing. Nieuwe frisse producten. Zelf bedacht of door iemand anders. Dat ‘nieuws’ in het vak zetten en producten waarvan de houdbaarheidsdatum is verlopen, eruit halen, dat houdt het curriculum fris en bij de tijd.
Toch is het nog best lastig. Waaraan ga je die honderden uren lestijd besteden? Tip: houd bij het volgende vakgroepoverleg de telefoons, laptops en boeken in de tas. Pak een leeg A4-tje en schrijf per vak het programma dat je uitvoert in hoofdlijnen uit. Inhoudsopgaven van methoden mogen niet erbij gepakt worden. Eerst dus uit het hoofd. Bespreek het. Wat valt je op? Komt het plan overeen met het boek? Wist de andere collega van jouw leerplan? Maak daarna een planning per periode. Welke doelen komen wanneer aan de orde en waarom?
Bij DENISE werken we ‘Old School’ met studiewijzers zodat voor de leerling, ouder en andere collega’s duidelijk is waaraan per vak wordt gewerkt en hoe het werk wordt beoordeeld. Ik noem dit ook weleens de hamburger-aanpak. We kiezen op basis van de visie eerst de (inter)nationale leerdoelen (de bovenste helft van het broodje) en de beoordelingstaken (de onderste helft van het broodje). Daarna focussen we op alles wat tussen de doelen en beoordeling nodig is om er een smakelijk en goed verteerbaar curriculum van te maken. Denk aan een stevige leerinhoud, leeractiviteiten, materiaal, de plek, de tijd etc.
Voor het zicht van leerlingen op hun ontwikkeling is het overigens belangrijk dat de leerdoelen en de beoordeling herkenbaar terugkomen in hun ‘assessment for learning’ oftewel het ‘Old School’ rapport.
Natuurlijk, je brengt bij een beoordeling van doelen in kaart wat een leerling heeft geleerd en aangetoond. Maar beoordelen is ook een vorm van voorspellen: hoe gaat een leerling het straks doen (bijvoorbeeld in de overstap naar het voortgezet onderwijs of de afronding van een examenprogramma). Bij het schrijven van ons toetsbeleid hebben we ons op DENISE fors laten inspireren door het Internationale Onderwijs. Daarin wordt gedacht in levels. En in het examenjaar wordt gewerkt met ‘predicated grades’ (voorspellende cijfers).
Professioneel beoordeling zonder klassieke cijfers is best complex. Zoals veel scholen proberen ook wij ‘feedback geven’ onderdeel te maken van leren. In onze leercyclus heet het assessment for learning. Belangrijk is de afgesproken leerdoelen te beoordelen via heldere succescriteria maar nóg belangrijker is de kwaliteit van de feedback. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Ik heb standaard drie vragen op het niveau van de leerling (maar het zijn ook interessante vragen voor de medewerker): 1. Is de feedback echt een leeradvies? 2. Wordt het advies ook gebruikt? 3. Gaat de feedback over de afgesproken leerdoelen?
De voortgang van het leerproces leggen we drie x per jaar vast in een formatief rapport van zo'n 10 pagina’s. Eigenlijk wordt dit pas summatief eind leerjaar 3 als er echt ‘iets’ op het spel staat, bijvoorbeeld het overgangsbewijs naar 4 havo. Het rapport is hét praatpapier voor het gesprek tussen een ouder-leerling-leraar. Het start met een samenvatting van de lerarenvergadering. Na een reflectie van de leerling volgt voor ieder vak 1 pagina bestaande uit:
1. Waardering van vakkennis en vaardigheden per leerdoel (in 5 levels via rubrics bepaald door de vakgroep); 2. Waardering van de leerhouding. Die zijn op schoolniveau bepaald: Het gaat om samenwerking, zelfmanagement en academic honesty. 3. Tot slot de feedback: een leeradvies met betrekking tot de volgende stap in het leerproces.
Tot leerjaar (15 jaar) gebruiken we dus geen cijfers, maar beoordelen we wel volop.
Een curriculum-reality-check in 5 stappen
Stap 1: verzamel (wandelgang)uitspraken over het curriculum
Stap 2: Rubriceer de uitspraken per curriculumperspectief Een goed curriculum is op alle niveaus in samenhang. Het beoogde curriculum (dromen en teksten) komt overeen met het uitgevoerde curriculum (interpretatie en praktijk) en het gerealiseerde curriculum (ervaringen en resultaten). Deze niveaus werden ontdekt door John Goodlad in de jaren zestig. Helaas zijn ze niet altijd de praktijk. Met dit evaluatiemodel – door bovenstaande uitspraken te analyseren – ontdek je waar het bij jullie vastloopt.
We brengen in kaart wat al is ingericht en vastgelegd en wat we nog niet weten. Zo’n landschap helpt op de eerste plaats om verantwoording af te leggen aan elkaar en te komen tot vragen. Het helpt op de tweede plaats ook in de verantwoording richting een leerlingenraad, MR, het bestuur of de inspectie. Het motto is: iedere dag is inspectiedag. De gedachte daarbij is dat je trots bent op je vakmanschap, deze onderhoudt en samen weet wat goed gaat en wat beter kan of (soms) moet. Ook dat zijn kenmerken van een professionele schoolcultuur. Stap 4: breng het curriculumlandschap per vakgroep in kaart Stap 4 gaat om dezelfde opdracht als bij stap 3 maar dan op het niveau van de vakgroep of leergebied. We doen dat aan de hand van de acht kwaliteitscriteria die onderdeel zijn van het curriculumboek. Denk aan werken vanuit de afgesproken visie, samenwerking met andere vakken en rekening houden met de meertaligheid van de leerlingen. De laatste stap is om met alles wat je weet, een effectief en vooral kort ontwikkelplan te maken. Betrek daarin ook de kwaliteitsstandaarden van de inspectie. De curriculumcommissie komt vanuit het ontwikkelplan tot adviezen voor en ter accordering door de directie.
Op bestuursniveau stemmen we ook kwaliteit af. Tijdens het maandelijkse directeurenoverleg van alle 17 Esprit-scholen stemmen we de indicatoren en bijbehorende vragen voor de basisschool en het voortgezet onderwijs af. Per indicator lichten toe waar we staan en wat ons aandachtspunt is. |
Het gaat bij teamontwikkeling altijd om de match tussen het individuele en het collectieve belang. Hoe ziet de individuele professionalisering en feedback op functioneren eruit? Geven we elkaar ook feedback volgens de drie criteria die ik zojuist noemde? Hoe professionaliseren we als collectief? Leraren als leiders van curricula en vakgroepen zijn cruciaal voor een professionele schoolcultuur: investeer daarin.
In het professioneel statuut hebben we de zeggenschap en ruimte van de leraar aangaande het curriculum vastgelegd. Een ander belangrijk onderdeel is het profiel van leraren oftewel de professionele standaard bewaken en onderhouden. Zoals: ‘Een DENISE-leraar is internationaal minded, is een taaldocent, kan/wil differentiëren’ et cetera.
In het professioneel statuut hebben we ook de omgang met tijd geregeld. We maken duidelijke afspraken over waar de tijd naar toe gaat. Dat start met een kloppende normjaartaak op papier. Dat betekent dus ook tijd regelen zodat de projectgroep curriculuminnovatie alle rust heeft om zich druk te kunnen maken over de inhoud.
Afhankelijk van inschaling is het belangrijk om klip en klaar te zijn over de tijd die beschikbaar is en de plek waar samen wordt ontwikkeld. Daarbij is het ietwat ongemakkelijke gesprek over willen en kunnen cruciaal.
Is de medewerker - los van de beschikbare tijd - voldoende toegerust en bekwaam om de taak te starten? En wil de collega dat ook? Als een medewerker de activiteiten die bij de functie of taak horen, niet kan uitvoeren omdat zijn of haar kennis en vaardigheden nog niet op peil zijn, is eerst tijd nodig om te professionaliseren.
Niet willen is een heel ander vraagstuk. De combinatie van niet willen en ook niet kunnen maakt een ontwikkelklus bijzonder ingewikkeld. Daar kan zelfs een stuwmeer van uren niet tegenop. Herbezinning is dan het beste. Maak het vraagstuk bespreekbaar, dat is cruciaal om een innovatie niet te laten vastlopen.
Dan het laatste aspect, het proces. Past de organisatie van jouw school of opleiding bij de ambities van het programma en het personeel. Beweegt de organisatie mee of zitten de processen muurvast? Of worden er voortdurend nieuwe ontwikkelingen geïnitieerd die het programma en personeel eigenlijk juist hinderen, omdat ze nooit worden afgerond of gestopt?
Bij de processen in de school gaat het vóór de schermen over wat je ziet en merkt van een innovatie. Denk aan leeromgeving en het lesrooster. Achter de schermen gaat het om alles dat nodig is om de school te laten functioneren, denk aan geld, tijd en systemen.
Bij curriculumontwikkeling wordt het lesrooster onderschat. Vrijheid aan de voorkant is structuur aan de achterkant. Een goed gestructureerd rooster schept rust, stabiliteit en vertrouwen bij leerlingen. Maar let op: het rooster mag niet alles op slot zetten. Zoeken naar de juiste balans, dus.
Bij curriculumontwikkeling wordt het aanpassen van de systemen ook vaak onderschat. Een voorbeeld is het leerlingvolgsysteem. Zo werden onze beoordelingslevels 1 tot en met 5 rood in Magister. Dat kan natuurlijk niet. Magister ging ook gemiddelden berekenen, nog erger. We konden ook niet zo goed narratieve feedback plaatsen. Een lang verhaal kort: om ons curriculumontwerp te realiseren was het nodig om Magister voor leerjaar 1, 2 en 3 flink te verbouwen.
Ik rond af met waar ik mee begon. Om dit hele kwetsbare proces van curriculumontwikkeling zit een hitteschild. Mijn advies is om rugdekking te regelen en absorptievermogen te ontwikkelen. Overleg dat met jouw leidinggevende of bestuurder. Verdiepen in het curriculum kan alleen maar met veiligheid, voldoende tijd, lol, rust en vertrouwen in elkaars vakmanschap.
Ik heb uitgelegd dat ik het cruciaal vind om ontwikkeling te faseren en dat samenhang tussen de drie p’s: programma, personeel en processen belangrijk is om rust te creëren in de school. Ik heb ook toegelicht dat een gedegen curriculum vraagt om voldoende bekwaam personeel én een professionele arbeidsorganisatie. Tot slot benadrukte ik het belang om elkaar steun te bieden bij disbalans.
In het kader hieronder vind je alvast vier werkvormen en werkbladen over bewustwording van bugs die je zomaar eens tegen zou kunnen komen bij het vernieuwen van je curriculum. Laat je niet ontmoedigen en houd samen de lol erin.
|
Kaartspel: Hoe benader je een curriculumvernieuwing en wat voor een type ontwerper ben jij? Knopen: Op welke manieren kan een ontwikkeling in de knoop raken? Stresstest: Hoe test je of het curriculum kansengelijkheid bevordert? Valkuilen: In welke valkuilen kun je stappen als je samen een curriculum gaat vernieuwen? |
Wil je kortom geen gedoe? Blijf dan van het curriculum af.
Ga je wel met het curriculum aan het werk, dan heb ik vier tips:
1. Faseer innovatie
2. Blijf bij de kern
3. Bewaak samenhang
4. Zorg voor een hitteschild
Luc Sluijsmans is rector van DENISE in Amsterdam.
Deze longread is gebaseerd op de lezing van Luc Sluijsmans, Balans in curriculumontwikkeling, van november 2023.
|
Dit is een ingezonden artikel, waarvoor de redactie niet verantwoordelijk is. Lees hier meer over ons beleid aangaande ingezonden stukken |
1 Eindelijk nieuwe kerndoelen
2 Hebben we schoolbesturen wel nodig?
3 Studiolo’s en Fun Palaces
En blijf op de hoogte van onderwijsnieuws en de nieuwste wetenschappelijke ontwikkelingen!
Inschrijven
