Onderzoek

Werkdrukakkoord: middel tot empowerment

In februari 2018 is het zogeheten Werkdrukakkoord gesloten tussen de minister van Onderwijs en het PO-front (PO-raad, AOb, AVS, CNVO, FvOv, FNV en PO in actie). Afgesproken werd financiële middelen vrij te geven aan scholen in het primair onderwijs om de werkdruk te verlagen. Een belangrijk element was om niet de directie of het bestuur de zeggenschap over de middelen te geven, maar het team.

Uit twee eerdere onderzoeken van DUO Onderwijsonderzoek & Advies (2019) komt een overwegend positief beeld naar voren over de uitwerking van deze maatregel: 63% van de 594 ondervraagde leerkrachten en 88% van de 307 ondervraagde bestuurders zei de indruk te hebben dat de middelen hebben geleid tot een verlaging van de werkdruk onder de leraren. Kortom, het resultaat van het Werkdrukakkoord lijkt op basis van deze eerste peiling positief; momenteel loopt een vervolgonderzoek van een onafhankelijk onderzoeksbureau naar dit aspect. Waar echter minder over bekend is, is de procesgang binnen de scholen en dan met name hoe deze werd ervaren. Hoe is men tot besluitvorming gekomen? Hoe werd de verantwoording ervaren? En vooral: hebben teams een positief of eerder een negatief gevoel overgehouden aan de activiteiten die samenhingen met de inzet van de middelen ter verlaging van de werkdruk?

Vanuit het Zijlstra Center van de Vrije Universiteit Amsterdam is onderzoek verricht naar deze vragen. Twintig scholen zijn geïnterviewd en er hebben drie focusgroepen plaatsgevonden. Een belangrijk begrip hierbij was ‘empowerment’, hetgeen is aangenomen als ‘het versterken van de capaciteiten om meer zeggenschap te verkrijgen over de eigen situatie en daar verantwoordelijkheid voor te nemen.’

Uit het onderzoek komt het beeld naar voren dat de inzet van de middelen heeft geleid tot een hogere empowerment van de teamleden. Dit heeft vooral te maken met de extra ruimte die zij kregen om mee te denken en te beslissen over het inrichten van de school en het onderwijs. Zo geeft een schoolleider duidelijk aan: ‘Mensen ervaren echt een stuk verlichting. Het maakt dat mensen buiten de les meer tijd hebben om dit soort dingen te doen. Je voelt je minder bezwaard om het gesprek over het onderwijs te voeren.’ Dit stuk eigenaarschap is ook verbonden aan de mogelijkheid om zo goed mogelijk in te spelen op lokale behoeftes, of in de woorden van een schoolleider, ‘dat het team zelf mag nadenken waar ze zelf het meest mee geholpen worden’.

Het voeren van het gesprek over de inzet van de middelen kan daarnaast tot empowerment leiden, doordat het gesprek over werkdruk verandert van een gesprek in de ‘klaagstand’ naar een gesprek over ‘oplossingen’, stelt een betrokken PMR-lid. Door het op constructieve wijze over de pijnpunten en oplossingen te hebben, krijgen teamleden meer inzichten in elkaars werk: ‘Omdat je dat gesprek gaat voeren over hoe mensen werkdruk ervaren, kom je ook persoonskenmerken tegen. Bijvoorbeeld van “goh, vind je dat echt zo zwaar?”.’

De afstemming en het overleg brengt zo niet alleen de knelpunten, maar ook de expertises en ideeën van teamleden aan het licht over oplossingen voor werkdruk: ‘Die hele nieuwe insteek heeft ervoor gezorgd dat mensen hun creativiteit aanzetten. Ook over dingen die geen centen kosten, maar die wel heel erg helpen.’

De werkdrukmiddelen gaan daarmee weliswaar om werkdruk, maar niet alleen. In het onderzoek komt naar voren dat in het verlengde van het gesprek over de besteding van de middelen op sommige scholen een verdergaande dialoog tot stand is gekomen over de ervaring van werkdruk. Zo stelt een geïnterviewde schoolleider: ‘We hebben “werkplezier”, “werkdruk” en “werkdrukte”. Als we het ergens over hebben, kijken we elkaar nu even aan: “Waar hebben we het nu over?” Dat heeft het wel opgeleverd.’

Met het gesprek over de inzet van de middelen krijgen teamleden ook meer inzicht in de gehele gang van zaken op school, zo ook de financiële kant. Bij tien interviews is hier specifiek op doorgevraagd. Drie daarvan geven aan toegenomen financieel bewustzijn in het team te zien, bij de zeven andere bracht het geen verandering teweeg, bijvoorbeeld vanwege een gebrek aan interesse vanuit het team in financiën of omdat ze daar geen tijd voor hadden. Illustratief voor het vergrote financieel bewustzijn dat op een aantal scholen is aangetroffen, is het volgende citaat van een schoolleider van een vrije school over vragen die haar bereikten over personeelsinzet: ‘Dan zeiden mensen: “Kan het niet even een uurtje dit of een uurtje dat?” Maar als ik dan zeg hoeveel zoiets kost… Dat was iets waar leerkrachten zich totaal niet van bewust waren.’ Een andere schoolleider trekt het breder en stelt dat ‘de hele cyclus inzicht heeft gegeven in mijn baan en verantwoordelijkheden’.

Bovenstaande geeft het overheersende sentiment uit het onderzoek weer, maar enkele kanttekeningen dienen wel geplaatst te worden. Ten eerste brengen de werkdrukmiddelen administratieve werkzaamheden met zich mee, vooral op het vlak van de (financiële) verantwoording. Bij het doorvragen hierop bleken de ervaren lasten echter relatief beperkt te zijn. Een tweede kanttekening is het karakter als ‘extra potje’. Het hebben van naast elkaar bestaande geldstromen brengt het risico met zich mee dat er geen integrale besluitvorming kan plaatsvinden. Ook voor deze kanttekening gold dat deze weliswaar benoemd werd door enkele schoolleiders, maar dat dit punt niet breed werd gedeeld. Een derde en laatste kanttekening betreft de ‘levensduur’ van het empowerment-effect. Aan het begin zien teamleden de middelen nog als iets extra’s en speciaals, maar na verloop van tijd vallen deze positieve gevoelens wellicht weg.

Al met al komt uit het onderzoek het beeld naar voren dat het Werkdrukakkoord, naar de woorden van een PMR-lid, leidt tot een ‘ingang naar het team’: ‘Nu komt iedereen aan bod, iedereen voelt zich eigenaar, iedereen mag meedenken.’ Hoewel de werkdrukmiddelen misschien niet op alle wensen aansluiten en de werkdruk niet meteen van tafel is, leidt de besluitvorming hierover op diverse plaatsen wel tot ‘het goede gesprek’ en de empowerment van teamleden.

Het onderzoek zal begin juli op de site van het Zijlstra Center for Public Control, Governance & Leadership van de Vrije Universiteit Amsterdam worden gepubliceerd.