Als er aan de spreekwoordelijke beleidsknop gedraaid wordt, werkt dit dan daadwerkelijk door in de klas? Dat hebben wij onderzocht in zeventien onderwijsorganisaties. De uiteindelijke vraag is: in hoeverre komen teams van leerkrachten toe aan het ontwikkelen van onderwijs dat in hun ogen toekomstgericht is. Om hieraan toe te komen hebben leerkrachten en schoolleiders ruimte nodig, en de bestuurders hebben durf nodig om hun die ontwikkelruimte te bieden. Hoe ziet dat er in het primair onderwijs in de dagelijkse praktijk uit? Is hier genoeg ruimte, samenwerking en ondersteuning voor?
Leerkrachten hebben de meeste grip op wat er gebeurt in de klas. Zij hebben het dagelijks contact met ouders en leerlingen en zijn nauw betrokken bij kwesties op school. Om zelf initiatief te tonen en als team visie op onderwijs voor de toekomst te ontwikkelen hebben zij het nodig dat zij zich gehoord en verbonden voelen met de schoolleiding. Er ontstaat een sociaal veilige situatie binnen de school waar ruimte is om na te denken over de toekomst van het onderwijs. We zien dan dat het samen denken en ontwikkelen ingebed raakt in de schoolorganisatie.
Sturing in beeld
Ook hebben we in drie organisaties een interventie gedaan (op basis van een group model building-methode). Al met al hebben we zo zicht gekregen op sturing, gedrag en interacties. |
Schoolleider versus bestuurderEn de schoolleider? Wanneer durft hij of zij die ruimte te nemen en te geven? Ons onderzoek toont aan dat de kans op ruimte voor het ontwikkelen van onderwijs voor de toekomst het grootst lijkt als de schoolleider gekoppeld is met de schoolbestuurder. Dat wil zeggen: dat zij open met elkaar communiceren en elkaar vinden in thema’s zoals de op dat moment gewenste ontwikkeling van de onderwijsorganisatie. Hoe lossen we bijvoorbeeld samen problemen in onze organisatie op?
Maar diezelfde ruimte lijkt ook het grootst als de schoolbestuurder zich op zijn beurt inzet voor leren in de organisatie en daarbij verder kijkt en denkt dan waarover de Raad van Toezicht verantwoording zal vragen. Dit zien we bijvoorbeeld in maatschappelijke ambities, samenwerking met andere organisaties, eigen didactische methoden en manieren om zicht te hebben op de ontwikkeling van leerlingen. Het intern toezicht gebruikt vaak leerlingprestaties als maatstaf voor de kwaliteit van onderwijs. Dit is een gevolg van de bestuurlijke, juridische en financiële kaders waaraan hij is gebonden. Maar het blijkt belangrijk dat het intern toezicht juist ook ruimte laat aan de bestuurder. Als de gerichtheid op prestaties te groot is bij het intern toezicht, blijft er weinig ruimte over voor vernieuwing en ontwikkeling. Als de schoolbestuurder zich hierin dus ruimte kan permitteren, lijkt de ruimte voor ontwikkeling te groeien. Er ontstaat een gezonde balans.
Dit vraagt wel wat van de schoolbestuurder. Durft hij het aan om ontwikkelingen die een onzekere uitkomst kunnen hebben of kunnen mislukken te steunen? Want uiteindelijk is het de bestuurder die verantwoording moet afleggen namens de onderwijsorganisatie en kan zijn legitimiteit, oftewel zijn geloofwaardigheid als bestuurder, op het spel komen te staan. Als de druk op die legitimiteit te groot wordt is het aannemelijk dat bestuurders teruggrijpen naar waar de toezichthouder op oordeelt. Vaak zijn dat de leerlingprestaties. De ruimte voor ontwikkeling van onderwijs kan dan krimpen.
Begrip voor elkaar
|
De interne sturing binnen het primaire onderwijs kent vele variaties. De aanname van de beleidstheorie is dat er een directe keten van invloed bestaat tussen bestuur en klas. Maar kunnen we in de praktijk van deze keten uitgaan? Want wat gebeurt er als bestuurder en schoolleider elkaar niet kunnen vinden? Dan is de keten doorbroken. Daarmee is de invloed van het bestuur gering. Dat hoeft geen probleem te zijn, als de schoolleider het goed doet. Maar wanneer het niet goed gaat zullen signalen niet doorkomen bij het bestuur en kan een problematische situatie lang duren zonder dat er oplossingen in beeld zijn.
Hoe ziet ons
organisatiegedrag
als school eruit?
Juist de sociale intermenselijke relaties binnen onderwijsorganisaties spelen een grote rol in de manier waarop het bestuur doorwerkt tot in de klas. En die relaties zijn in elke organistie weer anders: hoe krijgen plannen op papier en in de praktijk vorm, centraal of decentraal? Hoort iedereen hetzelfde als de bestuurder richting geeft? Doet iedereen hetzelfde als je aandacht besteedt aan bijvoorbeeld burgerschap? Zijn schoolleiders binnen een bestuur solidair aan elkaar? Hoe reageren ze op invloeden van buiten?
De meest belangrijke bevinding uit ons onderzoek is dat de dagelijkse praktijk van interne sturing in onderwijsorganisaties niet op voorhand vaststaat. Dat betekent ook dat duidelijke oorzaken en gevolgen niet eenvoudig aan te wijzen zijn, vaak gaat het om meerdere zaken die op elkaar ingrijpen, elkaar in balans houden of soms tegenwerken. Het is daardoor praktisch onmogelijk om aan te nemen dat beleid via het schoolbestuur rechtstreeks in de klassen terechtkomt.
Beleid om onderwijs te ontwikkelen dat gericht is op de toekomst vraagt van bestuurders dat zij schoolleiders en leerkrachten steunen en ruimte bieden. Dat vraagt van bestuurders dat zij begrijpen hoe hun eigen onderwijsorganisaties functioneert.
Dat vraagt om te beginnen dat zij kunnen omgaan met de wettelijke en praktische scheiding van verantwoordelijkheden, maar ook dat zij een stap verder kijken. Namelijk naar de sociale relaties en interacties en het leren en ontwikkelen in de onderwijsorganisaties. In organisaties waar er balans is tussen leren, ontdekken, doelgericht werken en legitimeren zien we juist dat de kans op ontwikkeling van onderwijs voor de toekomst het grootst is.
Onze onderzoeksresultaten zijn geen recept voor het verbeteren van de onderwijsorganisatie, maar nodigen uit tot het stellen van vragen over de eigen organisatie, het gedrag daarvan en de lokale context. Zie het als het startpunt van een gesprek. Wat herken je in je eigen organisatie? Wat zou kunnen werken en wat juist niet?
Marlies Honingh e.a., Aard en doorwerking van sturingsrelaties: de sleutel tot toekomstgericht onderwijs? NRO-projectnummer 40.5.18400.022. Radboud Universiteit, onderzoek loopt nog tot juli 2022.
Onderzoekersteam: Marlies Honingh, Floor Basten, Arnoud Oude Groote Beverborg en Martijn Nolen.
Kijk hier voor animaties, kennisclips, de infographic en het volledige rapport.
Dit artikel verscheen in Didactief, mei 2022.
En blijf op de hoogte van onderwijsnieuws en de nieuwste wetenschappelijke ontwikkelingen!
Inschrijven
