‘De schoolpraktijk is weerbarstiger dan wat er in de boeken staat. Dat weten onze studenten van de master Leiderschap en innovatie kind en educatie als geen ander. Velen hebben leidinggevende functies in het onderwijs en houden zich soms met moeite staande in de waan van de dag. Zo zat een van mijn studenten, een basisschooldirecteur, met een aanhoudend lerarentekort. Het lukte hem maar niet een stabiel team op te zetten en hij werkte van invaller naar invaller. Dat tekort aan personeel voelde zo acuut. Het kreeg al zijn aandacht. Op zo’n moment is het lastig om zo iemand te overtuigen dat hij zich ook op de lange termijn moet richten. Hoe kun je immers werken aan onderwijskwaliteit als je niet eens een stabiel personeelsbestand hebt?
In de opleiding proberen we te laten zien dat je toch ook bezig moet blijven met de langetermijnambities voor je school. Anders kun je nooit echt een slag maken in kwaliteit. We leren studenten onder meer hoe ze met ontwerpgericht onderzoek stapsgewijs een innovatieproject opzetten en zo ambities voor de lange termijn kunnen realiseren.
Maar innovatie gaat nooit vanzelf. Tegenwind is er altijd, benadrukte onder meer lector Daan Andriessen, en je kunt niet zonder zuidwester en kaplaarzen. Om maar wat te noemen: geen school stapt vanzelf van de ene op de andere dag over van traditioneel onderwijs naar onderwijs dat is gericht op 21e-eeuwse vaardigheden. Bij innovatie spelen de omstandigheden in je organisatie een rol. Misschien moet je meer tijd nemen of minder hoog inzetten dan je aanvankelijk hoopte.
Maar of innovatie lukt, komt ook aan op leiderschapskwaliteit, al is het niet zo eenvoudig te zeggen wat nu een goede leidinggevende maakt. Daar zijn tal van boeken over. Binnen de opleiding leggen we de nadruk op gedeeld leiderschap, zoals beschreven door de Britse hoogleraar Alma Harris: binnen de organisatie én over de grenzen heen, waarbij je nauw samenwerkt met andere instanties. Het voordeel van deze benadering is dat iedereen zich verantwoordelijk gaat voelen voor het eindresultaat. Gedeeld leiderschap werkt motiverend: medewerkers krijgen controle en voelen dat ze er niet alleen voor staan.
Zo’n student die zich het hoofd breekt over een personeelstekort proberen we aan te moedigen om uit te zoomen en breder te kijken naar wat er op zijn school gebeurt. Wat ligt er ten grondslag aan de problemen waarmee hij zit? We proberen te vermijden dat studenten meteen in oplossingen denken. Eerst moet de vraag achter de vraag helder zijn. Neem je team daarin mee en breng je afwegingen goed onder woorden. Vaak kom je dan samen tot oplossingen waar je eerder niet aan gedacht had, zoals een andere inrichting van het onderwijs waardoor je op den duur met minder leraren toe kan.
Door zo’n pas op de plaats trekken we studenten weer in de onderzoeksmodus. Ze gaan niet voor niets deze opleiding volgen: ze hebben de hoop dat de kwaliteit omhoog kan, ook al voelen ze zich soms machteloos. Wij richten hun aandacht naar de vraag: wat kun je nog wel? Waar heb je mogelijkheden om de situatie te verbeteren? Zo laten we ze zien dat hun hoop geen illusie hoeft te zijn. Het kan vaak echt beter.’
Marieke Pillen is lerarenopleider aan de Katholieke Pabo Zwolle.
Bronnen:
Over ontwerpgericht onderzoek:
Daan Andriessen (2013), Ontwerpgericht onderzoek in het moeras van de praktijk. In: Prikken in praktijken, p. 69-88. Amsterdam: Boom Uitgevers.
Over gedeeld leiderschap in het onderwijs:
Alma Harris (2014), Distributed Leadership Matters. Perspectives, Practicalities, and Potential. Thousand Oaks: SAGE. Lees ook het interview met Alma Harris.
Dit artikel verscheen in Didactief, april 2020.
1 Het dilemma van de lerarenopleider
2 ‘De Dutch way? Dat is balans’
En blijf op de hoogte van onderwijsnieuws en de nieuwste wetenschappelijke ontwikkelingen!
Inschrijven
