Onderzoek

Bestuurder centraal graag!

Hoe schoolbestuurders zorgen voor de onderwijskwaliteit op hun scholen, mogen zij zelf bepalen. Belangrijk is wel, zo weten we uit eerder onderzoek, dat ze samenwerken met de raad van toezicht (rvt), gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (gmr) en schoolleiders. Door hen serieus te nemen en vroegtijdig bij beslissingen te betrekken kunnen bestuurders draagvlak creëren en beleid gezamenlijk succesvol uitvoeren. Hoe gaat dit in de praktijk?

Gesprek turven

Vijf besturen van basisscholen uit vijf krimpregio’s in Groningen, Drenthe, Overijssel, Noord-Holland en Noord-Brabant deden mee aan een simulatie. Per bestuur werkte de schoolbestuurder twee uur lang met twee vertegenwoordigers van de gmr (ouder en personeelslid), een lid van de rvt en een schoolleider aan een plan van aanpak voor krimp. In video-opnamen van deze sessies is de positie van de bestuurder geanalyseerd. We hebben alle mondelinge communicatie gecodeerd en geturfd hoe vaak de bestuurder in gesprek is met anderen, hoelang deze interacties duren en of de bestuurder zelf aan het praten is of door anderen wordt toegesproken.
De positie van de vijf bestuurders in het onderzoek verschilde onderling nogal. De twee meest centrale bestuurders zijn 90 en 95% van de twee uur bij interacties betrokken. Zij zijn vooral zelf aan het woord: meer dan de helft van de tijd van al hun interacties. De andere drie bestuurders zijn bij 74, 77 en 85% (gemiddeld 78%) van de interacties betrokken. Zij praten zelf minder, worden vaker door anderen aangesproken en luisteren vooral naar wat die zeggen.

Sociaal kapitaal

De vraag is hoe de positie van de bestuurder de andere partijen bevalt. Hebben de schoolleiders, gmr en rvt – bij een probleem als krimp – graag een bestuurder die zich afwachtend opstelt of liever eentje die sterk aanwezig is? Dit laatste is het geval, zo blijkt uit vragenlijsten die de deelnemers aan de simulatie invulden over onderling vertrouwen, een gedeelde visie en het delen van informatie. Een schoolbestuur heeft veel sociaal kapitaal als bestuurders, rvt, gmr en schoolleiders een gezamenlijke visie hebben, elkaar vertrouwen en informatie uitwisselen. Het wordt dan gemakkelijker om als groep doelen te bereiken.
De drie bestuurders die bij minder interacties betrokken zijn en minder zelf praten, blijken minder informatie te delen. Bij hen is er ook minder sprake van een gedeelde visie en ze genieten minder vertrouwen. De samenwerkende partijen beoordelen de bestuurders op deze punten positiever naarmate zij centraler staan en veel aan het woord zijn, bijvoorbeeld om richting te geven en tot een plan te komen. Hun sociaal kapitaal is kortom groter.

Gerry Reezigt, Lyset Rekers-Mombarg en Miranda Spithoff, Kwaliteit van sturing in het primair onderwijs. Eindrapport beleidsgericht onderzoek NRO (projectnummer 405-16-405). Rijksuniversiteit Groningen/GION, 2019.

Miriam Mayer, Interacties en sociaal kapitaal binnen schoolbesturen. Bachelorscriptie met verdiepende analyses, Rijksuniversiteit Groningen, 2019.

Dit artikel verscheen in Didactief, oktober 2019.

Bronnen:

Hofman, A., Steijn, B., & Hofman, R. (2013). Educational Governance: Strategie, ontwikkeling en effecten. Rotterdam.

Saatcioglu, A., Moore, S., Sargut, G., & Bajaj, A. (2011). The Role of School Board Social Capital in District Governance: Effects on Financial and Academic Outcomes. Leadership and Policy in Schools, 10(1), 1–42.