Als docent op een mbo instelling zie ik collega’s nieuwe dingen proberen in de klas: activerende didactiek inzetten, andere manieren van toetsen proberen, digitale lessen ontwikkelen en keuzevrijheid aanbieden. Ze denken dat het beter aansluit bij de belevingswereld van studenten of hebben gehoord of gelezen dat ‘het goed werkt’. Helaas weten ze vaak niet hoe ze collega’s mee kunnen nemen in de verandering. Blijft enthousiasme uit, dan proberen ze maar weer eens iets anders.
Het is goed om kritisch te kijken naar je eigen onderwijs. Maar hoe kun je ervoor zorgen dat iedereen in een team wel mee gaat in de verandering?
In mijn school is vorig jaar een nieuwe visie op leren geïntroduceerd. Onderwijs moest voortaan constructivistisch, activerend, gesitueerd en zelfregulerend, gepersonaliseerd zijn en de student intrinsiek gemotiveerd. Flink ambitieus.
Om iedere individu aan te spreken hebben we gebruik gemaakt van de adoptiecurve van Rogers (2003). Deze beschrijft vijf typen innovators in een team (zie figuur 1), die onder meer verschillen in de tijd die ze nodig hebben om een innovatie te adopteren. Ik heb in mijn onderwijsteam de adoptiecurve uitgelegd aan de hand van de introductie van de smartphone. Wie had er als eerste een smartphone en wie volgde later? Vervolgens heb ik de link gemaakt met enkele voorbeelden van veranderingen in ons eigen onderwijsteam.
Hierdoor werd voor iedereen de adoptiecurve inzichtelijk en ontdekte ik wie welk type innovator is in mijn team. Onderlinge frustratie werd zo ook weggenomen:
Zoals een collega zei: ’Ik snap nu veel beter dat niet iedereen altijd even enthousiast is over een verandering en dat ik één van de innovators ben in het team.’
Als je weet wie welk type innovator is in je team kun je rekening houden met de tijd die iemand nodig heeft om een innovatie te adopteren. Een innovator heeft over het algemeen veel minder tijd nodig dan bijvoorbeeld een zogenoemde laggard, een achterblijver die eerst positieve ervaringen wil zien. Met behulp van de adoptiecurve kun je iedereen individueel aanspreken en verhoog je de slagingskans van een innovatie.
De volgende stap is het procesmatig invoeren van een verandering. De acht veranderstappen van Kotter (1995) kunnen dan behulpzaam zijn, bleek bij ons op school (zie figuur 2).
Ten eerste is het belangrijk dat je je team duidelijk maakt waarom een verandering noodzakelijk is. Als men niet weet waarom men moet veranderen, gaat men dat ook niet doen! Vorm met een aantal mensen een leidend team en zorg voor een duidelijke visie en strategie waar het hele team achter staat. Het is hierbij belangrijk dat het leidend team communiceert om onzekerheid en onduidelijkheid te beperken. Om het hele team mee te krijgen is het belangrijk dat de juiste randvoorwaarden aanwezig zijn, zo krijg je een breed draagvlak. Vervolgens worden korte termijn doelen geformuleerd en successen zichtbaar voor iedereen. Na deze fase dient men alert te blijven en bij te schaven indien nodig. De verandering kan uiteindelijk worden verankerd als deze onderdeel is van het systeem door bijvoorbeeld periodiek te evalueren.
Nu had ik digitale lessen ontwikkeld voor een theorievak, waarbij studenten zelfstandig de lesstof konden bestuderen in hun eigen tijd en tempo. De noodzaak van deze innovatie heb ik uitgelegd aan de hand van het principe ‘see, feel and change’ van dezelfde Kotter. Volgens deze Amerikaanse wetenschapper zijn emoties de motor van verandering. Door een demonstratie te geven van de digitale lessen en daarbij een aantal positieve reacties van studenten te laten zien, werd een aantal collega’s direct enthousiast; zij wilden graag meedenken over de verdere uitwerking van het idee.
Zo ontstond, zoals Kotter dat in stap twee beschrijft, het leidend team. Vervolgens formuleerde het leidend team in stap drie een visie en strategie samen met het team, waarbij is gekeken naar welke verandering nodig is en waarom. Het team is bij stap vier continue op de hoogte gehouden van de verandering, om onzekerheid en onduidelijkheid weg te nemen.
Stap vijf is dat de juiste randvoorwaarden aanwezig zijn om een verandering door te kunnen zetten. In mijn team betekende het dat iedereen voldoende tijd heeft gekregen om de innovatie te adopteren en degene die behoefte hadden aan een scholing deze konden volgen.
Vervolgens stel je bij stap zes met je team een aantal korte termijndoelen op, omdat het behalen daarvan positief bijdraagt aan een verandering. Door de leerdoelen op te nemen in de vergadertijd, ging de verandering ook steeds meer leven in het team en kon deze makkelijker bewaakt en geconsolideerd worden, zoals beschreven in stap zeven. Om de verandering te borgen en te verankeren in ons onderwijssysteem wordt deze komend schooljaar aan het einde van iedere onderwijsperiode geëvalueerd en waar nodig bijgestuurd. Discipline en doorzettingsvermogen zijn heel belangrijk in deze fase, want de digitale lessen zijn anders dan wat de docenten gewend zijn.
Veranderen is lastig en gaat niet vanzelf. Met maar behulp van Rogers en Kotter is succes nooit ver weg.
Wendy Moese geeft Anatomie Fysiologie en Pathologie op mbo het Summa College in Eindhoven.
Literatuur
Kotter, J. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard College.
Rogers, E. (2003). Diffusion of Innovations (5e editie ed.). New York: The Free Press.
En blijf op de hoogte van onderwijsnieuws en de nieuwste wetenschappelijke ontwikkelingen!
Inschrijven
