De Canadese socioloog Michael Fullan (65), voormalig rector van de universitaire lerarenopleiding in Ontario, geldt wereldwijd als onderwijsinnovatiegoeroe. Zijn boeken halen grote oplages. Wat is volgens hem het geheim van succesvolle onderwijsvernieuwing? Succesvol innoveren is geen kwestie van een prachtig plan en een charismatisch leiderdie het laat uitvoeren. ‘Sterker nog’, zegt Fullan, ‘hoe mooier het papier waarop de blauwdruk gedrukt is, hoe slechter het plan meestal. Innoveren is een continu, interactief proces dat minstens drie tot vijf jaar (een schoolcultuur) en soms zelfs tien tot vijftien jaar (instituties) kan duren.’
Innoveren is mensenwerk, zeker in het onderwijs. Fullan was een van de eersten die jaren geleden al uitvoerig stilstond bij psychologische factoren die een rol spelen in innovatieprocessen.‘Juist in een blauwdruk’,zegt Fullan, ‘kunnen mensen precies zien wat ervan hen verwacht wordt.De meesten worden daar onzeker van. Ze twijfelen of ze de nieuwe manier vanwerken wel onder de knie krijgen en geven er de voorkeur aan op de oude voet door te gaan. Alles liever dan fouten maken in het nieuwe systeem. Het resultaat is vaak dat vernieuwing stokt.’
'Mensen gaan bezwaren opwerpen. Zelden zal iemand toegeven dat hij bang is voor vernieuwing. ‘In plaats van innovatie nog eens uit te leggen – en nu harder te praten of nog meer spreadsheets te tonen – is het beter om naar bezwaren en tegenwerpingen van betrokkenen te luisteren’, zegt Fullan.‘Het is misschien vermoeiend, maar levert vaak wel goede feedback op. Bovendien draagt het bij aan het verwerven van betrokkenheid van de anderen.’ Pas als zij zich serieus genomen voelen, zullen zij zich inzetten voor vernieuwing. In typische Fulliaanse oneliners: ‘Informatie wordt kennis dankzij een sociaal proces. Het wordt wijsheid dankzij sociale interactie.’
Wie duurzame verandering tot stand wil brengen, zal behalve met mensen, met een aantal factoren rekening moeten houden, zegt Fullan: ‘Waarom moet er iets veranderen? Wat is de moral purpose? Als mensen de reden niet inzien, komen ze niet écht in beweging.’
‘Raising the bar
and closing the gap
in student achievement’
Verandering werkt pas als docenten inzien dat onderwijs beter kan. Dat leerlingen het beter kunnen doen en dat de verschillen tussen leerlingen minder groot hoeven te zijn: ‘raising the bar and closing the gap in student achievement’. Het zijn gevleugelde woorden geworden onder Fullans groupies. En dat zijn er velen. In Utrecht, waar hij laatst sprak, zaten honderden schoolleiders om half tien ’s ochtends klaar om hem te horen. En de zaal ‘ging plat’. Fullan heeft dan ook laten zien dat hij het kan (zie kader) en hij acht onderwijsverbeteringnog steeds noodzakelijk. Zijn missie: de prestaties verbeteren van (achterstands)leerlingen door efficiënt taal- en rekenonderwijs. Get the basics right!
Fullans moreel appèl is extra interessant, nu de discussie over te lage verwachtingen van allochtone leerlingen weer oplaait (naar aanleiding van de Cito-toets), het ministerie van onderwijs oppert een expertgroep efficiënt taalonderwijs te vormen (januari jongstleden) en de klachten over taal-en rekenniveau van hbo’ers en wo’ers voortduren.
Hoe onderwijs beter kan, is een vraag die je moet onderzoeken.Professor Fullan heeft geen panacee klaarliggen, maar benadrukt dat docenten meer evidence based methoden moeten gebruiken om hun werk beter te doen. Fullan vergelijkt onderwijs graag met kankeronderzoek en andere soorten onderzoek.‘In de gezondheidszorg en in de advocatuur is het de gewoonste zaak van de wereld dat je met elkaar je vakkennis bijhoudt, in context, en samen nieuwe wegen zoekt. Anders gezegd: als een advocaat de hele week in de rechtszaal staat zonder zich voor te bereiden, doet hij zijn werk niet goed. En eerlijk gezegd is dat in sommige landen ook in het onderwijs heel normaal. Een Japanse docent werkt van negen tot vijf, maar hij staat slechts de helft van die tijd voor de klas. De rest van de dag houdt hij zijn vak bij, ontwerpt hij lessen samen met collega’s, ontwikkelt materiaal et cetera.’
Beter onderwijs? Wat is dat eigenlijk? In een land waar zoveel geïnnoveerd is als in Nederland, is die vraag lastig te beantwoorden.Een woordvoerder van Beter Onderwijs Nederland geeft een ander antwoord dan een vertegenwoordiger van Iederwijs. Fullan heeft de discussies van afstand gevolgd en zegt: ‘Bij jullie zijn de innovaties de afgelopen jaren zó talrijk geweest. Dat is jullie kracht, maar ook jullie zwakheid.Het wordt tijd om keuzes te maken.’ En dan heeft Fullan het niet over de persoonlijke voorkeuren van Plasterk, maar over effectief gebleken innovaties.
'De overheid moet benadrukken dat zij hecht aan resultaten en moet conclusies trekken. Ik zou Plasterk adviseren te focussen op vijf of zes ideeën die hun succes hebben bewezen. Probeer die te verspreiden over meer scholen.’Heldere doelstellingen vanuit de overheid (‘direction: focuson results’) steunt mensen die toch al in de goede richting werken. Omgekeerd is in het verleden gebleken waar een gebrek aan helderheid toe leidt: de snelle aanpassingen van deTweede Fase door Adelmund hebben veel aanvankelijk gemotiveerde en vernieuwingsbereide docenten de das omgedaan.Fullan heeft een punt. Heldere doelen, maar ook steun vanuit de overheid om het anders te (leren) doen: de stok en de wortel.
Capacity building noemt Fullan essentieel, het faciliteren van verandering, door het toegankelijk maken van nieuwe kennis,beschikbaar stellen van tijd, materialen en ruimte,ruimte bieden aan nieuw gedrag en een nieuwe visie. Focussen op de docent biedt het meeste perspectief volgens Fullan, híj is de belangrijkste change agent, degene die vernieuwing brengt. In die zienswijze vormt de muur van het klaslokaal de frontlinie.
Fullan: ‘Het klaslokaalmoet “onteigend”worden, als we docenten in staat willen stellen te leren. De laatste grens in onderwijsland moet geslecht.’‘Overigens, het klaslokaal hoeft niet open om de docent te controleren, angst is een slechte leermeester, maar omdat mensen nu eenmaal het beste leren in context, van gelijken, in interactie. Bij elkaar in de klas kijken en daar over praten is effectief. Samen leren is een voorwaarde. Als we elke leraar een dag per maand vrij geven zonder er voorwaarden aan te verbinden dat hij samen met anderen leert,is het verloren moeite.’
Samen leren is een attitude (learning community) èn kost tijd.Het is volgens Fullan een combinatie van aanpassingen die geen geld kosten èn extra geld. Hij is opeens heel concreet:‘Docenten vrijroosteren en laten vervangen lost niks op. Het schaadt de leerlingen zelfs, omdat de continuïteit van het leerproces wordt onderbroken. Het kan anders. Ik ken bijvoorbeeld scholen in Ierland waar de directeur iedere vrijdagochtend de derde klassen bij elkaar zet om samen wat sociale dingen te doen. Zo hebben de leerkrachten wekelijks100 minuten om met elkaar te werken. En de schoolleider heeft een betere relatie met de leerlingen gekregen. Er is met ouders afgesproken dat de leerlingen iedere tweede woensdagochtend pas om tien uur naar school komen: ook dat levert de leerkrachten tijd op om samen te leren/plannen.’
Het klinkt nu simpel, maar capacity building is een onderschat probleem. Een goed voorbeeld is de introductie van ict in het onderwijs. De computer leren gebruiken is één ding, ict integreren in curriculum, onderwijs, leren en testen is een volgende stap waar vaak geen capaciteit voor is ingeruimd.
Niet alleen docenten kunnen van elkaar leren in een innovatieproces.De stroom van kennis moet alle kanten opgaan. In, maar ook tussen scholen, en op verschillende niveaus buiten de school. Fullan noemt state en district, niveaus die niet zomaar te vertalen zijn naar Nederlandse verhoudingen.De fragmentatie van het polderonderwijs is inderdaad een complicerende factor, zegt Fullan. Maar hij hecht in ieder geval aan scholen die van elkaar leren, lateral capacity building zoals hij het noemt.
‘Succesvolle scholen moeten hun geheimen delen met andere scholen. De overheid kan dat stimuleren: als je succes hebt, krijg je wat meervrijheid (flexibility in de vorm van geld of faciliteiten), maardan heb je wel de plicht om je ideeën met andere scholen te delen.’ Einddoel is niet dat ‘een’ school, maar alle scholen het goed doen.
Een belangrijk instrument om het onderwijs te verbeteren zonder blauwdruk is assessment for learning. Fullan: ‘Assessment,zeg maar beoordelen, hebben docenten altijd gedaan, maar dat deden ze privé, als individuen. Sommige deden het goed, andere slecht. Inmiddels hebben we natuurlijk de jaarlijkse test, zoals Pisa, maar dat geeft nog geen handvattenvoor beter onderwijs. Assessment for learning gaat veel verder.Dat is het geheel van methoden en strategieën dat lerarengebruiken om de leerbehoeften van leerlingen tussentijdste identificeren. Deze testen zijn de laatste tien jaar vooral in Engeland en de Verenigde Staten behoorlijk ontwikkeld en hebben geresulteerd in beter leren. Ook hier is het een kwestie van focus. Wie heeft de beste ideeën en hoe kunnen we het testen meer consistent implementeren?’
De overheid, maar ook de schoolleider heeft hier een belangrijke rol, namelijk in de focus op resultaten. Fullan heeft veel onderzoek gedaan naar leiderschap in veranderende organisaties en wijdde verschillende boeken aan het thema. ‘Een charismatisch leider is not gonna get it done. Leiders als redders zijn een slecht idee, ze laten een gat na als ze vertrekken. Ze zijn te egocentrisch en schadelijk voor de organisatie. Innovatief onderwijs heeft behoefte aan een leiderdie ruimte schept, die het doel in het oog houdt, maar mensen de gelegenheid biedt te leren en zelf leiding te geven. De erfenis van een schoolleider is niet in hoeverre hij zijn stempel op het leren in een school heeft gedrukt, maar hoeveel goede leiders hij achterlaat.’
Fullans definitie van een goede schoolleider bevat ook ‘een groot gevoel voor persoonlijke nederigheid en een sterke professionele wil’, het zijn een beetje Amerikaanse termen. Wat hij er mee wil zeggen, isdat de schoolleider ervoor moet zorgen dat de boel niet teveel uit elkaar raakt. Hij of zij moet het overzicht bewaken, coherence making zoals Fullan het noemt. Niet het grootste aantal innovaties telt, maar of vernieuwingen een positieve invloed op elkaar kunnen hebben. Wat tot slot te denken van critici als Iederwijs en de anti-Cito-beweging? Fullan blijkt pragmatisch èn principieel.‘Als mensen zeggen dat testen slecht is, moeten ze wel meteen alternatief komen en aantonen wat het effect van hún onderwijs is. Als dat niet gaat, is het onacceptabel.’
Michael Fullan heeft een internationale reputatie als het gaat om onderzoek naar (leidinggeven aan) veranderingsprocessen in het onderwijs. In Engeland was hij adviseur van premier Blair toen die zijn schoktherapie van hoge standaarden en strenger toezicht op de Engelse staatsscholen toepaste. In vier jaar steeg het aantal elfjarigen dat goed presteerde op taaltoetsen van 63 (1997)naar 75 procent (2002). In rekenen stegen de percentages van 61 naar 73 procent. Blairs onderwijsgoeroe wordt hij sindsdien genoemd. ‘Ze kunnen charlatan gewoon niet spellen’, zegt Fullan laconiek. Behalve in Engeland heeft Fullan ook in Australië, HongKong en Noord-Amerika gewerkt. Zijn visitekaartje is tweetalig – Chinees-Engels. Momenteel werkt hij voor de Canadese regering aan een grootschalig verbeterprogramma.‘Thuis’ hoefde Fullan zijn krediet niet meer te verdienen. Als voormalig dean (rector) van het Ontario Institute for Studiesin Education van de Universiteit van Toronto (OISE is vergelijkbaar met de academische lerarenopleiding in Nederland) is hij bekend bij generaties leraren. Wereldwijd heeft Fullan een naam opgebouwd met zijn publicaties: What’s worth fighting for in opdracht van de algemene onderwijsvakbond in Ontario en Change Forces, een trilogie over vernieuwingsprocessen in het onderwijs. En over leiderschap in het onderwijs Leadership and Sustainibility:System Thinkers in Action, Breakthrough. Inmiddels zijn Fullans boeken in vele talen vertaald en zijn er mensen die hem by heart kunnen citeren. Hij geniet bij kans de status van een popster. Maar Fullan blijft er gemoedelijk onder. Alleen de resultaten tellen. En die gaan ook in Canada de goede kant op.Net als Blair destijds in Engeland maakte de Canadese premier-in-spe McGuinty van onderwijs een speerpunt tijdens de verkiezingscampagne in 2004. Zijn belofte: zeventig procent van de leerlingen haalt in 2008 een standaard lees- enrekentoets aan het eind van grade 6, zeg maar groep 8. Dat percentage stond op vijftig. Maar er was meer mis met het Canadese onderwijs. Na jaren van bezuinigingen en ingrijpende hervormingen deed een kwart van de pubers geen eindexamen en steeds meer ouders stuurden hun kroost naar particuliere scholen.Zoals dat gaat in de politiek, moesten anderen voor de premier het zaakje opknappen, Fullan in dit geval. Hij is inmiddels aardig op weg McGuinty’s belofte waarheid te maken.Fullan: ‘De afgelopen drie jaar hebben we het aantal ernstig onderpresterende scholen verminderd van tweehonderd tot tachtig. Dat zijn harde resultaten. De stijgende trend van ouders die hun kinderen naar particulier onderwijs stuurden, is gestabiliseerd en gaat zelfs langzaam naar beneden.’ De Canadese aanpak verschilt van de Engelse. Fullan heeft geleerd van zijn ervaringen in Engeland, zegt hij zelf. Daar leidden de naming and shaming-rapportages van Ofsted(Office for Standards in Education) volgens de kranten tot persoonlijke drama’s: ‘Ofsted-martelaren’ die zelfmoord pleegden nadat hun school weer een openbare, slechte beoordeling had gekregen.In Ontario identificeert Fullans vliegende brigade van de Ontario Focussed Intervention Partnership (OFIP, een onderdeel van het ministerie van onderwijs) weliswaar onderpresterende scholen (ongeveer 850 van de 4000 basisscholen), maar probeert deze stigmatisering zoveel mogelijk te voorkomen.Fullan: ‘We zeggen: er kunnen een heleboel redenen zijn voor slechte resultaten, het is niemands schuld. We gaan gewoon samen de resultaten verbeteren. Mensen vinden het fijn dat ze extra faciliteiten krijgen en ze willen het zelf ook graag beter doen.’Kern van Fullans aanpak is het verspreiden van kennis over effectief onderwijs op alle niveaus. Zijn advies aan alle basisscholen: wijs een tweetal leerkrachten aan die verstand hebben van effectief taal- en rekenonderwijs en maak ze lid van het managementteam van de school. Laat ze collega’s helpen met methoden en werkvormen. Een ‘bureau voor cijfersen letters’ van het ministerie adviseert besturen over maatregelen om de lees- en rekenprestaties van leerlingen te verbeteren. Good practices worden gepromoot, scholen die problemen hebben met het implementeren van de goede voorbeelden krijgen hulp.Maar ook in Canada zijn de rapportages openbaar, hoe voorkom je stigmatisering in de pers? Fullan: ‘Het publiek wil nu eenmaal transparantie, in de gezondheidszorg, in het onderwijs, dat is onvermijdelijk. Maar onze regering zegt hardop: we zijn tegen lijstjes, we willen investeren in onder- presterende scholen. De winst voor de maatschappij is uiteindelijk groter dan de prijs van de transparantie.Mensen lopen nu nog weg uit onderpresterende, vaak zwarte scholen. Als de resultaten verbeteren, gaan er minder mensen op de loop. Succes is moeilijk, maar mogelijk.’‘En noodzakelijk. In Londen waren bijvoorbeeld problemen met Turkse jongens. Leraren zeiden: “Ze zijn niet gemotiveerden ze luisteren niet, we kunnen niks met ze.” Maar wat dan? Vergelijk het met kanker: mensen gaan eraan dood, maar daar leggen we ons niet bij neer. We blijven oplossingen zoeken. Dat geldt ook voor onderwijs: kijk goed naar je leerlingen, pas je oplossing aan en haal indien nodig hulp van buiten de school. En vergeet de quickfixes, die bestaan niet.’
En blijf op de hoogte van onderwijsnieuws en de nieuwste wetenschappelijke ontwikkelingen!
Inschrijven