De woordgrapjes op High Tech High zijn niet van de lucht. President Obama heeft de Nobelprijs ontvangen: ‘Lekker belangrijk, wíj zijn een No-Béll-school.’ In geen van de HTH-scholen klinkt inderdaad die vermaledijde schoolbel die in Nederland het einde van een lesuur aangeeft. ‘Zo’n bel geeft docenten vooral het gevoel dat ze onderbroken worden door iemand die vindt dat hij belangrijker is dan zij. En níemand is belangrijker dan de docent.’ Aan het woord is Rob Riordan. Samen met Larry Rosenstock en David Stephen vormt hij het driemanschap dat een van de meest succesvolle scholengroepen in de VS stichtte: HTH Village in San Diego, Californië (zie ook deel 1 van deze serie in Didactief, januari 2010). Chris Wakefield, een jonge docent wis- en natuurkunde, glimlacht als hij hoort wat Riordan zegt. ‘Het klopt wel’, zegt hij, ‘in Washington D.C. wist ik dat ik elke maandagochtend om 9.00 uur met de leerlingen aan een elektrisch bord zat te werken. Dat moest ook wel, want de schoolleiding controleerde alles: deed ik wel wat ik moest doen? Hier ben ik vrij om met mijn klas te doen wat ik wil.’
Een groep 9th graders speelt vanmiddag bordspelletjes in het lokaal van Wakefield. Het is een rumoerige chaos. De leerlingen hebben de afgelopen weken in groepjes van vier elektrische circuits ontworpen als basis voor hun bordspellen en bijbehorende kaartjes met vragen. Ze moeten nu elkaars spellen beoordelen en scoren: zijn de vragen moeilijk of makkelijk, werken de knoppen, hoe is het bord afgewerkt, is de handleiding begrijpelijk? Straks komen kinderen van de HTH basisschool de spellen uitproberen. Wakefield doet vier projecten per jaar, waarvan hij er minstens twee samen met zijn collega Engels, Diane Sanchez, ontwikkelt. Hij beoordeelt nu of de kinderen de wet van Ohm hebben toegepast, zij toetst de handleidingen.
Docenten vergaderen ’s morgens voor schooltijd een uur met hun team van vier om inhoudelijke zaken te bespreken of problemen met leerlingen. Daarnaast komen vakgenoten uit verschillende teams eens in de maand bij elkaar. De nadruk op teamteaching betekent dat onervaren vakdocenten soms last hebben van hun relatieve isolement.
‘Projecten als dat van Chris en Diane zijn een mooi voorbeeld van hoe wij willen werken’, zegt Rob Riordan, portefeuillehouder onderwijskwaliteit of emperor of rigor zoals zijn bijnaam luidt. Er is geen vastomlijnd curriculum op HTH, er zijn geen papieren of digitale tekstboeken, docenten bepalen wat onmisbare kennis is. Zij krijgen elk een budget van 2000 dollar per jaar voor hun projecten. Ict-faciliteiten worden pas na overleg met docenten en op verzoek ingekocht. Meestal wordt met open source software gewerkt. Digiborden zijn er niet.
Projecten worden niet traditioneel getoetst, maar moeten resulteren in een presentatie, een tastbaar eindproduct dat gepresenteerd wordt aan publiek en vervolgens beoordeeld door de docent en datzelfde publiek. Zo’n zogenoemde pol (presentation of learning) is een sleutelelement in het leerproces op HTH. Het kan een website zijn of een driedimensionaal object dat ten toon wordt gesteld op school of elders. In alle klassen zijn planken aan de muur bevestigd om expositieruimte te creëren.
Wie garandeert de onderwijskwaliteit als docenten zoveel autonomie hebben? Controleert Riordan alles voor het de klas in gaat of doet de inspectie dat achteraf? Geen van beide eigenlijk, lacht Riordan. Er zijn wel standaarden waaraan een goed project moet voldoen (de zes A’s, zie kader), maar handhaving is in handen van docenten. Collega’s ontwikkelen en beoordelen samen elkaars projecten in teams (zie ook kader Bonanza).
Vertrouwen in de leerkracht, daar draait het om. Riordan: ‘Docenten doceren optimaal als zij hun passies kunnen delen met leerlingen en collega’s. En kinderen leren het beste als zij die passie voelen in een project, dat motiveert. Ze moeten ook aan het werk kunnen, serieus worden genomen. Invuloefeningen zijn de dood in de pot.’ De uitkomsten van het leerproces hoeven niet van tevoren vast te staan, noch geheel voorspelbaar te zijn. Maar een project moeten wel ijkpunten bevatten, waaraan de leerlingen moeten voldoen en er moeten afspraken met de leerlingen worden gemaakt: hoe gaan we samenwerken bijvoorbeeld? In sommige lokalen hangen tijdpaden: wanneer moeten opdrachten zijn ingeleverd? Alle leerlingen van HTH houden hun voortgang bij in een digitaal portfolio. Freshmen (brugklassers) krijgen een cursus dreamweaver. De inhoud van het portfolio bepaalt uiteindelijk of graduates toegang krijgen tot een vervolgopleiding (college) van hun keuze (wat 98 procent van de graduates lukt). Om de portfolio’s te ‘vertalen’ voor colleges die gewend zijn aan traditionele toetsen, is een verbindingsman aangesteld (zie artikel 3 volgende maand). Facultatief kunnen leerlingen de SAT’s doen, landelijke toetsen die voor een aantal colleges verplicht zijn. Is de kennis die docenten overdragen wel diepgaand genoeg volgens de emperor of rigor? ‘Niet in alle gevallen’, zegt Riordan, ‘daar werken we aan, maar over het algemeen wel. We definiëren kennis anders dan andere scholen.’ Rigor staat in de VS voor een topcurriculum: bied leerlingen zoveel mogelijk kennis aan uit een vooraf bepaalde canon en toets dat voortdurend, dan komt het wel goed. ‘Helemaal fout’, zegt Riordan, ‘het heeft geen zin om vragen te stellen waarop je het antwoord al weet. Het is veel beter vragen te stellen waarop je het antwoord niet weet en dat samen met de leerlingen te zoeken. Dan creëer je een cultuur waarin jongeren meedoen en waarin ze echt leren: dat is kwaliteitsonderwijs.’ Dimitri, Daniel, Julian en Nicola, leerlingen uit de 6th en 8th grade, beamen Riordans woorden. Ze hebben het gevoel dat samen met docenten leren. Dimitri zegt letterlijk: ‘Wij zijn de guinnea pigs (proefkonijnen): docenten rekenen op ons om hun projecten te verbeteren.’ Julian: ‘We leren allemaal, leerlingen en docenten.’ Julian bereidt zich vrijwillig voor op de SAT. Veel leerlingen stralen en dragen uit dat HTH hún school is. Opvallend is dat alles er netjes uitziet. Graffiti ontbreekt en veel muren zijn prachtig beschilderd door leerlingen, tot in de toiletten aan toe. Kluisjes zijn afwezig op HTH. Wordt hier niet gestolen? Het is één keer gebeurd, vertellen verschillende mensen, een laptop. Maar binnen vijf minuten had Rosenstock de hele school bij elkaar in de commons met een speech: ‘Zo kunnen we niet met elkaar omgaan.’ Het is opgelost en nooit meer gebeurd, volgens betrokkenen. De atmosfeer is het belangrijkste op school, zegt vrijwel iedereen.
Hoewel docenten veel autonomie genieten, wordt er veel tijd besteed aan het kneden van echte HTH’ers. De meeste docenten zijn nog jong, de gemiddelde leeftijd is 34 jaar, meer dan honderd van de 220 docenten werken er minder dan vier jaar. Riordan: ‘We zijn heel selectief in ons aannamebeleid (zie kader Bonanza, red.) en we trainen alle nieuwe docenten, zes dagen, in-company, het zogenoemde tuning process. Ze moeten dan een syllabus, een digitaal portfolio en een project ontwikkelen dat wordt beoordeeld door collega’s en leerlingen. Alle docenten worden bovendien voorafgaand aan het schooljaar acht dagen lang op school verwacht om met collega’s nieuwe projecten voor te bereiden of oude te evalueren. Ze verbeteren elkaars werk voortdurend.’
En ze mogen falen. Riordan: ‘Wij kiezen bewust geen “docent van het jaar”. Een project kan de eerste keer best wat minder gaan, maar de tweede keer fantastisch lopen. Ook dat is een leerproces. Als je beloningen of eerbetoon organiseert voor de besten, durft niemand meer fouten te maken en wordt er niet meer geleerd.’ Dan komt dat tweede project er niet, wil hij maar zeggen.
Docent Wakefield beaamt: ‘Omdat anderen meekijken, wil je het zo goed mogelijk doen, inhoudelijk en didactisch. Er is veel positieve collegiale druk (positive peerpressure). Natuurlijk is een project opbouwen vanuit het niets meer werk dan een boek uitlezen, maar het is ook zo veel meer motiverend.’
Bottomline op HTH is dat de docent bepaalt wat kennis is en hoe hij die aanbiedt. Toelating tot vervolgonderwijs ‘bewijst’ of de keuzes van HTH-docenten juist zijn geweest. Ben Daley, chief academics op HTH, denkt van wel en benadrukt: ‘Wij geloven niet in onmisbare kennis (essential content), maar wel in fantastische docenten met een universitaire achtergrond. Een canon is zinloos. Docenten voelen zich alleen maar schuldig als ze items overslaan. Van dat schuldgevoel moeten we af. Niet iedereen hoeft de wetten van Newton te kennen.’ Maar wat moeten leerlingen wel weten? ‘Docenten kunnen dat prima samen bepalen. Zij weten wat kwalitatief goed onderwijs is. En zeg nou zelf: je herkent kwaliteit als je het ziet. Het is vergelijkbaar met de definitie van pornografie die het Hooggerechtshof laatst gaf: “You know it when you see it.” Leerlingen realiseren zich dat en het motiveert ze. Ik heb meegemaakt dat een leerling besefte dat iedereen zijn presentatie op het web kon bekijken. Zijn reactie was onmiddellijk: “That’s cool. I think I wanna make some changes.” Die druk van buiten is essentieel, voor leerlingen én voor docenten. Het is de veiligheidsklep van HTH.’ 98 Procent van de leerlingen van HTH is inmiddels toegelaten tot (gerenommeerde) vervolgopleidingen.
Zie de website van Didactief voor voorbeelden van projecten en een link naar de database met projecten van hightechhigh.
Academic rigor Active exploration
Authenticity Adult connections
Applied learning Assessment practices
Meer dan duizend sollicitanten voor 65 banen, de laatste keer. High Tech High Village is een populaire werkgever, maar een afdeling personeelszaken is er niet. Selectie van werknemers gebeurt tijdens de zogenoemde Bonanza-dag. Docenten in spe moeten proeflessen geven over van te voren bepaalde onderwerpen en worden door leerlingen beoordeeld. Zij worden geïnterviewd door schoolleiding en collega’s en ze moeten speeddaten met leerlingen. Velen vinden dit het moeilijkste deel van het programma. Ten slotte moeten ze deelnemen aan een groepsdiscussie over een heikel onderwerp, afgelopen jaar The White Privilege van Peggy McIntosh. Aan het eind van de dag wordt er gestemd: kandidaten voor wie niemand wil pleiten, vallen sowieso af. Een vote of confidence (vertrouwensstem) bepaalt uiteindelijk wie er in aanmerking komen voor een baan. De directeur heeft de laatste stem, hij bepaalt hire or fire. Directeuren worden op hun beurt door Rosenstock en Riordan aangesteld, oprichters van HTH. Wie een contract krijgt, mag een jaar blijven. Rosenstock, met een gebaar van vanzelfsprekendheid: ‘Het is een prikkel om te presteren. Vaste aanstellingen motiveren natuurlijk niet.’ Als iemand tussentijds vertrekt, heeft zijn teamgenoot een zware stem bij het aannemen van een nieuwe collega. Riordan: ‘Het duurt meestal een paar jaar voordat een team op elkaar ingespeeld is. Het is bijna een huwelijk, je zit erg dicht op elkaar. Het is geen kwestie van chemie, maar van professionaliteit. Om dat te bevorderen hanteren we conversatieprotocollen, tips hoe je met elkaar over werk kunt praten op een professionele manier.’ De lat ligt hoog. Ik moet voortdurend op mijn tenen lopen, zegt een docent. Je moet je elke dag weer bewijzen, zegt een ander. Maar ze voegen er aan toe: ‘De werkdruk is hoog, maar we krijgen er veel voor terug. HTH heeft mijn beeld van onderwijs radicaal veranderd. Ik heb hier het gevoel dat ik het kan uithouden (that I can last).’
Volgende maand artikel 3: Achterstandskinderen: haal er uit wat er in zit. Digging the goldmine.
1 California dreaming
2 Digging the gold mine
3 Inspiratie uit San Diego: collegiaal leiderschap
4 POP ipv toets
En blijf op de hoogte van onderwijsnieuws en de nieuwste wetenschappelijke ontwikkelingen!
Inschrijven
