‘De Inspectie van het Onderwijs kwam in februari 2024 langs en de school kreeg toen het oordeel “zeer zwak”. Voor het team kwam dit onverwacht. Ik zag veel verdriet en verwarring. Teamleden waren in shock. De directie stapte in mei op. En ook leerkrachten en leerlingen vertrokken. In die complexe situatie kwam ik eind augustus om de school op de rails te krijgen,’ steekt Jan Willem Koot van wal. Als ervaren interimmer houdt hij van scholen ‘waar veel aan de hand is’.
KC Oude Westen heeft een hoge schoolweging, waar bij de beoordeling rekening mee wordt gehouden. Toch waren de onderwijsresultaten (het driejaarsgemiddelde) onvoldoende. Op de school heeft twee derde van de kinderen een taalachterstand. ‘De kinderen die in groep 1 instromen, zijn eigenlijk niet schoolrijp. Ouders hebben veelal niet het Nederlands als eerste taal, zijn minder hoog opgeleid en hebben vaak geldzorgen.’
De school werkt voor deze pittige schoolpopulatie met Goud Onderwijs. Deze uit de Verenigde Staten overgewaaide methodiek (Uncommon Schools) biedt technieken als Teach Like a Champion. Hierbij leren leerkrachten effectief onderwijs te geven. Op een goud-school bestaat het regieteam uit vier mensen.
Er zijn twee directeuren ̶ een organisatorisch en onderwijsinhoudelijk leider ̶ een IB’er (kwaliteitscoördinator) en een decaan (richt zich op gedrag, sfeer en veiligheid). ‘Op KC Het Oude Westen waren er echter onduidelijkheden over de diverse rollen en was er geen heldere lijn voor de besluitvorming. Hierdoor was het voor leerkrachten onduidelijk wat er van hen verwacht werd, wat veel ontevredenheid opleverde.’
De verbeterpunten van de Inspectie lagen voor een deel in de cultuur. Uit het cultuuronderzoek, waarvoor een bureau werd ingeschakeld, kwam naar voren dat er een groot verschil was tussen dat wat de (toenmalige) directeur vond en de rest van het team.
Een ander verbeterpunt uit het inspectierapport had te maken met OP2, het zicht op leerlingen en leerlingenzorg. ‘De school kreeg niet goed in beeld welke leerlingen welke ondersteuning nodig hadden. Er was geen goede structuur om die ondersteuning te bieden,’ aldus Koot.
|
Driefasen-model Fase 1: Wie zijn we? Wie zijn de teamleden, wie zijn de leerlingen? Wat is de leerbehoefte? Waar zit de pijn? Fase 2: Wat is je ambitie? Wat zijn je concrete doelen? Wat doen we wel of niet? Fase 3: Doelen planmatig uitwerken en dit koppelen aan de plan-do-check-act cyclus. |
Er was dus werk aan de winkel voor de interim-directeur. Hij kreeg steun van de PO-Raad en het bestuur. ‘De PO-Raad ondersteunt een school die een slechte beoordeling krijgt. De Raad stuurt een analist die het werk van de Inspectie over doet en zes dagen komt kijken.
Een “vliegenier” (van de Vliegende Brigade) helpt de pedagogisch-didactische kerndoelen te verbeteren. De toenmalige directeur heeft dit afgehouden en daarom is de analyse niet uitgevoerd. Ik wilde wel een vliegenier, want er was geen tijd meer te verliezen. Toen ik kwam - vier maanden na het inspectierapport - lag er nog steeds geen verbeterplan.’
‘De vliegenier heeft een analyse gemaakt en zijn advies voor de school was: differentiëren. Leerkrachten kregen lesobservaties en tips hoe de instructie aan te pakken. Voor mij was de vliegenier een critical friend. Onze bestuurder heeft enorm geholpen door mee te denken bij belangrijke beslissingen en door haar stafbureau in te zetten bij financiële en huisvestingszaken. Zo hield ze de school uit de wind.’
De interim-directeur handelde volgens het driefasen-model (zie kader). ‘In de eerste fase is het belangrijk dat je goed naar elkaar luistert. Ik had met alle leerkrachten een-op-een gesprekken.
Ook voerde ik die gesprekken met ouders die dat wilden en MR-leden. Zelfs met externen had ik een-op-een gesprekken, zoals met armoedebestrijding, huiswerkbegeleiding en VVE-partners. Kernvragen zijn dan: Wie zijn we? Waartoe zijn wij op aard? Wat is goed onderwijs? Ik inventariseerde wat er nodig was, wat ieders visie hierover was.’
‘In de tweede fase formuleer je op basis van je visie je ambitie. Wat zijn je concrete doelen? Bijvoorbeeld de scores van rekenen omhoog krijgen, of kinderen leren mondig te zijn en conflicten op te lossen. Je maakt keuzes. Wij kozen ervoor de OP2 op orde te maken. En we wilden het pedagogisch handelen verbeteren door leerkrachten beter te ondersteunen in de klas. Ik deed zelf ook lesobservaties, waarbij ik feedback gaf.
Ook besluit je in deze fase wat je nog even laat liggen, zoals de ouderbetrokkenheid verbeteren. Natuurlijk is dat ook belangrijk, maar je kunt niet alles tegelijk. We wilden ons richten op het verbeteren van de onderwijsresultaten en werken aan een professionele leercultuur. In de derde fase werk je de doelen uit volgens de plan-do-check-act cyclus. Voortdurend kijk je of je besluiten effect hebben. Je betrekt het team ook bij beslissingen.’
De school moest in ieder geval de onderwijsresultaten verbeteren. ‘We moesten ontdekken wat het meest effectief was voor de school. Uit het rapport kwam het advies om te differentiëren. Leerkrachten gaven best goed les, maar ze kregen niet de opdracht om te differentiëren op drie niveaus. Uit een data-analyse kwam naar voren dat als je de 20 procent best presterende leerlingen effectiever lesgeeft, je de rest van de groep meetrekt.
De leerkrachten bleken te veel tijd te besteden aan de onderkant, waardoor ook de beste leerlingen niet aan hun trekken kwamen. Dus als je onderwijs op een iets hoger niveau geeft, hebben alle leerlingen daar baat bij. Ook als je je verwachtingen hoger stelt, dan gaat een grotere groep erop vooruit. Voor wie het niet bijbeent, is er de verlengde instructie.’
Jan Willem Koot
Koot heeft veel vertrouwen in (meta-)onderzoek. Daaruit blijkt vaak welke interventies werken. Zo ook op gebied van een professionele leercultuur. ‘Het meest effectief is om samen te werken aan onderwijsverbetering. Als er bij de koffie gepraat wordt over het onderwijs, dan weet je dat het goed gaat.
Iedereen in het onderwijs zit daar met een doel: bijdragen aan de ontwikkeling van kinderen. Maar om dat te realiseren, moet je leerkrachten wel faciliteren. De resultaten van de M-toetsen ̶ de school gebruikt DIA ̶ waren na een half jaar al veel beter. Dat leidde bij het team tot veel emoties en blijdschap. ‘Zie je wel, onze kinderen krijgen wél goed onderwijs,’ hoorde ik zeggen. Je merkte dat de sfeer beter werd en dat heeft ook weer effect op het leerklimaat voor de kinderen.’
Leren van elkaar is een belangrijk element in deze professionele leercultuur. ‘Het is nu gewoon om lessen samen voor te bereiden. Leerkrachten kijken bij elkaar in de les. Ze durven elkaar ook aan te spreken op dingen die beter kunnen. Een bezoek duurt zo’n 15 minuten en bespreken we altijd na. Dat gebeurt ook bij de decaan en IB’er.’
De school stond steeds steviger in haar schoenen. ‘Je ziet dat het voor iedereen duidelijker is waar de school voor staat, wie we zijn. Het is een binnenstadschool waar leerkrachten een handje helpen bij de opvoeding van kinderen die het wat moeilijker hebben.
Als je dit verhaal vertelt (storytelling), trekt dat vanzelf nieuwe leerkrachten aan. Sinds het laatste oordeel “voldoende” van de Inspectie, is niemand meer weggegaan. De kinderen zijn weer rustig. Ze zeiden tegen de Inspectie: “De juffen en meesters doen zo hun best voor ons.” Wat een compliment! De Inspectie vond het heel bijzonder dat we binnen zeven maanden, zonder herstelopdrachten, een voldoende kregen.
Een paar indicatoren uit het inspectierapport verdienen nog aandacht, maar we durven weer tevreden te zijn. We zitten in de borgingsfase en het is belangrijk dat het regieteam goed blijft ondersteunen. We zijn al bezig een opvolger voor mij te zoeken. Ik vond het een mooi proces, waarin ik zag dat het team in zijn kracht kwam te staan. Leerkrachten krijgen hier vleugels.’
Dit artikel is verschenen in Didactief, oktober 2025.
En blijf op de hoogte van onderwijsnieuws en de nieuwste wetenschappelijke ontwikkelingen!
Inschrijven
